近日，雀巢集團發布了2025年全年業績報告。

數據顯示，該年雀巢銷售額為894.9億瑞士法郎，同比小幅下滑2%；凈利潤90.33億瑞士法郎，同比下降17%。剔除匯率影響后，有機增長率為3.5%，較上年提升1.3個百分點。然而，大中華區全年有機增長率為-6.4%，成為亞非澳區域唯一下滑的市場。

這一組數據呈現出一種頗為復雜的局面：一方面，全球業務開始回暖；另一方面，大中華區仍在承壓。與此同時，集團也在推進戰略聚焦，并加速剝離部分非核心業務。

要理解這一結構性變化，首先需要從集團整體增長情況說起。

01

增長回暖，但仍依賴提價驅動

從整體增速來看，雀巢在2025年實現了3.5%的有機增長。但拆解這一數字可以發現，增長的動力仍顯“傳統”：其中2.8個百分點來自于定價貢獻，而反映實際銷售量的內部增長率僅為0.8%。

這意味著，為了對沖咖啡、可可等原材料成本的持續上漲，雀巢在報告期內不得不繼續依靠提價策略來保住營收底盤。

這種“被動”的增長結構在下半年出現了積極變化。隨著通脹壓力趨緩，集團的實際內部增長率從上半年的0.2%改善至下半年的1.4%，第四季度的有機增長率更是回升至4.0%。

令管理層感到振奮的是，雀巢旗下的“十億俱樂部”品牌市場份額止跌回升，創下十多年來的最佳紀錄。

具體而言，雀巢的增長動能高度集中在咖啡、寵物護理、營養品這三大業務板塊，合計貢獻給集團約70%的銷售額。

盡管面臨多重挑戰，集團收入仍體現出核心業務的韌性。但在盈利層面，雀巢戰略調整的成本也開始顯現。

財報顯示，集團全年創造了92億瑞士法郎的自由現金流，基礎交易營業利潤率也保持在16.1%的健康水平，但受重組成本、奶粉召回事件及業務剝離等多重因素影響，雀巢2025年凈利潤最終錄得90.33億瑞士法郎，同比下滑17%。

正是在這樣的背景下，時年剛剛上任的CEO Philipp Navratil（費耐睿）在財報發布時首次系統闡述了其“加速增長戰略”。

該戰略明確將資源聚焦于咖啡、寵物護理、營養品與食品四大核心業務，并通過組織簡化與強化本地責任制來提升運營效率。

對于下一階段的發展，雀巢給出的增長指引為3%至4%。業內認為，這是集團試圖在消化短期陣痛的同時，重新找回內生增長動能的體現。

02

營養品業務：整合與陣痛并存

戰略地位的提升與組織架構的重組同步推進，讓雀巢營養品板塊進入了一個深度調整期。

從行業大環境看，嬰兒營養品市場已進入存量競爭階段。尼爾森IQ數據顯示，2025年第二季度中國嬰配粉市場增速僅0.6%，隨著出生人口下降，行業增長動能持續減弱。

就在這樣的敏感時刻，一場全球奶粉召回事件對雀巢業績產生直接沖擊。今年年初，雀巢在包括中國在內的數十個國家啟動部分批次嬰幼兒配方奶粉的預防性召回。

根據財報披露，該事件導致2025年利潤減少7500萬瑞士法郎，2026年第一季度銷售額預計減少約2億瑞士法郎。

在雀巢2025年財報全球電話會上，費耐睿首次對這一事件做出系統性回應：在召回工作完成后，相關工廠已恢復生產，公司也同步更換了原料供應商，并在生產前、生產中和生產后實施全流程檢測。在供應鏈逐步恢復的同時，集團彼時的核心工作也轉向補充庫存，以盡快恢復市場供應。

值得關注的是，雀巢已將內部檢測閾值提高至0.2納克每克，這一標準嚴于歐盟近期實施的0.43納克每克召回行動閾值。費耐睿強調，這一“自我加碼”的品控升級，意在重建消費者信任。

圖源：小紅書@穩穩小奶丸

在行業壓力與質量事件的雙重影響下，雀巢的營養品業務組織架構也隨之調整。

去年年底，集團宣布將惠氏營養品與雀巢嬰兒營養業務進行整合，成立“雀巢營養品中國團隊”，由謝國耀（Joel Seah）負責。

此次整合的核心目的，是減少內部品牌之間的競爭，并統一原本分散的渠道資源。通過組織合并，讓啟賦、S-26與雀巢嬰兒營養三大品牌形成更清晰的分工：啟賦主攻超高端線，S-26聚焦專業配方領域，雀巢嬰兒營養則覆蓋大眾市場與母嬰渠道。

三者在產品布局上錯位發展，能夠在一定程度上提升品牌之間的協同效率。

這一調整的背后，也映射出中國嬰配粉市場格局的持續變化。歐睿數據顯示，過去幾年，雀巢在中國市場的份額出現明顯回落，由此前約13.5%下降至約10.7%。在競爭加劇與增長放緩的背景下，雀巢試圖通過組織整合與品牌重塑，為營養品業務打開新的增長空間。

03

中國市場：從分銷驅動到需求驅動

數據顯示，該區域全年有機增長為負6.4%，其中實際內部增長負4.5%，定價貢獻負1.9%，呈現罕見的“量價齊跌”局面。分季度來看，第四季度有機增長仍為負7.0%，雖較前三季度略有收窄，但尚未走出下滑通道。

業績持續承壓的背后，是一場主動為之的商業模式調整。過去多年，雀巢在中國市場高度依賴“分銷驅動”的增長模式，即通過向經銷商鋪貨、拓展渠道覆蓋面來拉動銷售。

然而，隨著傳統商超客流持續流失、渠道庫存不斷積壓，這套曾經行之有效的打法逐漸失靈。

因此，雀巢開始主動調整中國市場的經營方式。公司主動降低渠道庫存，減少對經銷商鋪貨的依賴，以此為基礎，再著手重構渠道體系，強化品牌與消費者的直接連接。通過上述舉措，公司正逐步從“渠道驅動”轉向“需求驅動”。

從品類結構來看，雀巢在中國市場的壓力來自多個方向：在咖啡業務上，本土連鎖品牌近年來不斷發起價格競爭，同時，云南咖啡豆采購成本的上升，也對集團的利潤空間形成一定擠壓；嬰兒營養業務則面臨更為結構性的挑戰——一方面出生率持續走低，市場需求整體收縮；另一方面國產奶粉品牌在渠道與品牌層面迅速崛起，競爭明顯加劇；至于調味品等傳統食品業務，則受到消費習慣變化和渠道結構調整的影響，整體增長節奏趨緩。

不過盡管如此，雀巢并未放慢在中國市場的投入節奏。早在2025年3月，集團就完成了對徐福記剩余40%股權的收購，實現全資控股。在嬰兒營養領域，公司也還在持續強化對啟賦、S-26等核心品牌的資源投入。

與此同時，大中華區管理層也在推進更加本土化的改革。2025年7月，Kais Marzouki（馬凱思）出任雀巢大中華區CEO，隨后咖啡業務、財務與控制等關鍵崗位陸續完成調整。

新管理團隊正試圖通過組織結構與業務策略的優化，為雀巢在中國市場尋找新的增長路徑。這一系列調整，折射出雀巢整體戰略思路的轉向：從過去的多元擴張，走向核心聚焦。

對于中國市場而言，雀巢這一整年的深度調整，或許正是為下一輪增長積蓄勢能的必經之路。

綜合雀巢2025年財報，這是一份“在調整中承壓，在承壓中重塑”的成績單。

在全球業務回暖的亮色之下，大中華區的深度調整和奶粉召回的短期陣痛無法回避。對于營養品業務而言，惠氏與嬰兒營養的合并、與健康科學的整合，既是組織架構的簡化，更是戰略資源的重新聚焦。

2026年，雀巢能否在“績效導向”文化驅動下，讓營養品板塊重拾增長，仍然值得行業持續關注。