經歷多年增長，蜜雪冰城開始思考。

按照蜜雪集團的年報，整個2025年，公司收入335.6億元，同比增長35.2%；凈利潤近60億元，同比增幅33.1%[1]，依然處于高增長階段。

同期，蜜雪冰城宣布原執行副總裁張淵成為新任CEO，創始人張紅甫被委任為公司的聯席董事長。業績說明會上，對產品和運營的解讀代替純粹的門店擴張，種種跡象表明，蜜雪冰城進入了一個全新的發展階段。

作為國內規模最大的連鎖茶飲公司，蜜雪冰城的一舉一動都備受產業界關注。尤其在餐飲業艱難復蘇、經營容錯率低的存量周期，蜜雪冰城是一個被行業反復解剖復盤的樣本。

蜜雪冰城從哪來，又要到哪去，是當下中國餐飲業的一個橫斷面。

供應鏈的勝利

中國連鎖餐飲業一直以“萬店”作為公司經營里程碑，蜜雪冰城的特殊性在于，它一下把這個門檻提高了好幾倍。

目前，蜜雪集團旗下已經擁有了三個子品牌：現制茶飲品牌“蜜雪冰城”、現磨咖啡品牌“幸運咖”、現打鮮啤品牌“鮮啤福鹿家”，其中，蜜雪冰城國內門店約4.4萬家[1]。

從帶著“下沉市場”標簽的奶茶品牌，到多元化經營的上市公司，蜜雪給行業留下了無數謎題。尤其在2020-2023這段餐飲業一片哀嚎的時間，蜜雪保持了穩定的增長，令業界為之著迷。

蜜雪冰城是典型的加盟制餐飲品牌，幾乎所有門店都是加盟店。類似的模式在餐飲業非常普遍，比如國內的巴比饅頭、國外的達美樂等——遠看是餐飲品牌，近看是供應鏈企業。

蜜雪冰城并不是這套模式的開創者，但大概率是玩得最爐火純青的一個。

門店規模與背后的供應鏈規模等量齊觀，原材料稍微漲價就能引發嚴重后果，反之，微小的成本壓縮也能換來規模巨大的利潤彈性。因此，掌控供應鏈是一個相當務實的戰略。

大部分在新消費運動中誕生的茶飲品牌，基本都經歷了兩個發展階段：先靠爆款產品打響品牌知名度，后深入供應鏈完善成本控制能力。

現制飲品不是集成電路，不存在什么技術壁壘。產品創新很容易被全行業迅速復制，供應鏈能力帶來的客單價降低，反而能觸達更大的潛在市場。和其他現制飲品品牌不同，蜜雪冰城的特殊性在于兩點：

一是高度精簡的產品結構和對應的供應鏈結構。

蜜雪冰城的SKU主打基本款，本身很精簡，同時奶和糖等原材料的通用性非常強，受季節因素/時令水果、產品銷量等因素影響很小，非常適合做大生產規模攤薄成本。過去幾年，蜜雪冰城的固定資產增長跑得比門店還快。

二是極高的垂直整合程度。

除了原料，蜜雪冰城連包材都由自己把控，因為有數十億杯的銷量做基數，即便單杯成本下降1分錢，帶來的成本彈性也非常可觀。通過極致的供應鏈管理，蜜雪冰城在客單價不高的情況下，也能給加盟商留出不錯的利潤空間。

唯一缺點是產品單價太低，沒人一起點外賣的話，容易達不到起送價。

2020年后，這套以供應鏈為核心的經營模式，幾乎成為連鎖餐飲業的標準答案。從海底撈到蜜雪冰城，每個成功的餐飲企業，似乎都是頂尖的供應鏈公司。

供應鏈推動了蜜雪冰城的規模神話，但并非它的全部。

有序的規模

奶茶并非新事物，但引入鮮奶、新鮮水果等原料的現制茶飲卻是消費市場的新物種。新原料和新設備的引入必然推高供應鏈成本，這也是現制茶飲早期定價偏高的原因。

但問題是，一個品類越是趨于普適、走向大眾，其受眾就注定會對價格越來越敏感。2018年后，現制茶飲進入普及階段，也帶給了全行業兩個新的思考：

一是平價趨勢下，供應鏈能力變得越來越重；二是面對廣袤的大眾市場，規模的擴張和運營的穩定需要平衡。

蜜雪冰城大擴張之前，中國下沉市場的餐飲連鎖化率水平很低。和拼多多不同，蜜雪冰城作為一個線下業態，能在很多中國人沒聽說過的縣城里率先站穩腳跟，令餐飲業為之著迷。

按照財報口徑，蜜雪在三線及以下城市有3萬多家門店，占中國大陸門店的58%[1]。僅2025年一年，蜜雪旗下三個品牌在下沉市場就凈增了8261家門店。

這個過程中，蜜雪的加盟制模式和與之對應的門店管理能力，成為了餐飲業反復學習的課題。

對絕大多數加盟商而言，他們最在乎的只有兩件事：加盟門檻有多高，回本周期有多快。

蜜雪冰城在財務上的加盟門檻非常低，其加盟費收入占比常年只有2%左右。

與回本周期掛鉤的加盟意愿相對難以衡量。按照財報的口徑，蜜雪冰城近6萬家門店只對應2萬多加盟商，也就是說，大部分加盟商開了至少兩三家店。2025年，蜜雪冰城“全年凈新增6474名加盟商”，已經超過了很多品牌的門店存量，從側面反映出比較強的加盟吸引力。

加盟制并非沒有缺點。把加盟商當成理性人，他們更在乎的是自己的門店，而非門店整體或整個品牌的經營。這種情況下，對門店的管理就至關重要。

“萬店”之所以會成為餐飲業的一道坎，在于龐大復雜的加盟體系不僅會造成鏈條過長帶來的信息失真，也會催生龐大的行政管理成本。往往門店規模越大，管理隱患就越大。

對于終端門店穿透式管理，行業公認的思路是智能化。通過數字化工具的接入，蜜雪冰城店長可以通過手機查到貨物實時位置，通過智慧供應鏈系統知道門店的出貨數量，反饋給工廠進行針對性供應[2]。

截至2025年底，蜜雪冰城在國內建設了由28個倉庫組成的倉儲體系，配送網絡覆蓋超過300個地級市[1]。數字化工具配合物流系統，大幅減少了長鏈路帶來的損耗。

針對門店運營，蜜雪冰城的側重點放在了單店效率的提高而非純粹擴大規模。2025年內，蜜雪冰城在越南和印尼對存量門店實施了運營調改及優化舉措。反映在財報中，蜜雪冰城海外凈增門店反而在下降。

與之對應，2025年下半年，蜜雪冰城老店的店均營業額同比提升17.6%。東南亞大區，同期新店的店均營業額是老店的1.7倍。

對餐飲企業來說，開一萬家快閃店沒有任何意義。每一個成功的餐飲企業，都是頂級的供應鏈公司、門店管理公司和品牌運營公司。

尋找下一個蜜雪冰城

蜜雪冰城輕而易舉突破萬店門檻的同時，也給餐飲業帶來了一個嶄新的問題：當一家擁有近6萬門店的公司還在增長，連鎖餐飲的上限究竟在哪？

決定天花板的并不是門店數量，而是潛在的市場規模。

過去多年，傳統餐飲品牌很難攻克兩個堡壘：一個是極度分散的下沉市場，一個是廣闊的海外市場。

對蜜雪冰城來說，前者是他們崛起的土壤，后者是目前發力的重心。

去年，蜜雪冰城將資源投入到了雪王IP的運營，這種策略與全球化經營緊密綁定。相比容易在翻譯中走樣的口號，視覺符號反而能跨越語言文化的隔閡，通過品牌形象IP的傳播，能高效率塑造品牌知名度。

去年5月，蜜雪冰城推出了動畫片《雪王駕到》的英語、法語、葡萄牙語等多語種版本，面向全球發行。

與之對應，截至2025年底，蜜雪冰城在海外已經開出了約4500家門店，覆蓋了包括印尼、越南、哈薩克斯坦以及美國在內的13個國家[1]。

而在國內市場，蜜雪的整體方向可以拆分為兩塊：

一是多元化。2025年，蜜雪旗下咖啡品牌幸運咖門店規模不聲不響突破一萬家，海南的咖啡豆基地同期投產。同年10月，蜜雪戰略并購現打鮮啤品牌鮮啤福鹿家。進入了現磨咖啡現打鮮啤兩個新市場。

其中咖啡市場競爭異常激烈，但市場規模也在同步增長。中國的人均咖啡飲用杯數已經由2016年的9杯提升至2025年的22杯，依然在提高[3]。鮮啤由于保質期、銷售半徑等原因，一直沒有跑出龍頭品牌，潛在空間同樣不可小覷。

無論是幸運咖還是福鹿家，都意在利用蜜雪成規模的供應鏈體系，依靠原材料、包材耗材、倉儲物流網絡的復用，快速打開市場。

二是產品升級。今年，幸運咖開始推動“三鮮一現”升級，在濟南、菏澤試點把原料換成冷鏈鮮牛奶和新鮮咖啡豆后，效果立竿見影，門店日店均銷售杯量直接提升了13%[3]。2026年初，蜜雪開始把核心單品“棒打鮮橙”里的常溫果醬，替換成了冷凍的復合橙果汁。

與之對應，在蜜雪業績報告里和說明會上，幾乎所有的高管都提到了“真鮮純”，以及基于“真鮮純”對應的供應鏈環節的投資。

2026年，蜜雪集團規劃了總額約18-20億元的戰略投資，其中14億元用于國內供應鏈的深度改造，“鮮豆、鮮奶、鮮果”將在更大范圍內使用。這意味著，從最早進行供應鏈建設，到再次開始大規模的進行供應鏈升級，蜜雪又啟動了新一輪的“站在未來布局現在”。

幸運咖部分門店已經引入了巴氏奶

而現打鮮啤本身就是一個品質升級的品類。相比瓶裝啤酒，鮮啤的口感更好，但運輸儲存環節的工序也更加復雜。

也就是說，在蜜雪整體的戰略架構中，既有規模擴張的考量，但更多是產品本身的升級，即蜜雪官方語境中門店的“提質增效”和幸運咖產品的“精品平價”

無論是蜜雪冰城和幸運咖的“真鮮純”，還是福鹿家的鮮啤大眾化，都代表了蜜雪的經營理念：真正的消費升級不是讓消費者花錢更多，而是幾乎用同樣的錢，也能體驗到更具“質價比”的產品。

中國餐飲業的歷史上，還沒有哪個品牌實現過這個目標。對蜜雪冰城來說，下半場的比賽剛剛開始。

他們在過去十年已經多次證明，一個餐飲品牌能夠理解的中國和世界，遠遠比我們想象中的廣闊。

[1] 蜜雪集團業績公告，蜜雪集團

[2] 蜜雪冰城介紹視頻，央視網

[3] 蜜雪冰城業績說明會&蜜雪集團業績公告，蜜雪集團