最近，地產圈被一條公告刷屏了。

龍湖發布消息稱，公司兩大主要股東承諾向員工信托無償捐贈合計1億股股份。

根據前一個交易日的收盤價來算，捐贈股份價值約7.7億元。

在行業低迷的當下，吳亞軍竟拿出1億股真金白銀獎勵團隊。這樣的反向操作，讓人頗感意外。

濤哥一直認為，看懂一家房企，不能只看它在順境時能飛多高，更要看它在逆境時有多穩。

今天，我們就借著這1億股和龍湖最新年報，來看看龍湖核心團隊到底做對了什么，能得到這樣的重賞，以及現在的龍湖究竟處于怎樣的狀態。

1

鐵腕降債，債務結構脫胎換骨

在這份捐贈公告里，有兩句話極其抓人眼球。

第一句是：“該計劃旨在認可及激勵在行業下行周期中，堅定地基于企業長期價值而做出正確選擇的核心人才。”

第二句是：“該等捐贈安排體現主要股東對本公司長期發展的信心及支持。”

要理解核心團隊的功勞，首先要明白他們面對的是怎樣的“地獄級”副本。

過去幾年，房地產行業的雷聲此起彼伏。很多曾經風光無限的千億巨頭，最終都倒在了“現金流斷裂”上。

在這個階段，對于房企來說，不逾期、不展期、不違約、活下去，比什么都重要。

過去三年半，龍湖核心團隊完成了一件極有挑戰的事——

整體有息負債降了約600億元，信用類融資被壓縮到僅剩200多億元

這組數據的含金量不言而喻，在行業融資渠道幾乎冰封的背景下，龍湖不是在借新還舊，而是在實打實地還債。

再看融資成本，降到了3.51%，創歷史新低。平均合同借貸年期拉長到了12.12年，處于歷史高位，為跨越周期提供堅實支撐。

截至去年底，龍湖在手現金292億元，凈負債率為52.2%，現金短債倍數為1.85倍，剔除預收款后的資產負債率54.7%。

這意味著龍湖手里的現金，完全能夠覆蓋掉短期內必須要還的錢，而且還有富余。在當下的房地產圈，能做到這一點的民營房企堪稱鳳毛麟角。

更難得的是債務結構的優化。在龍湖的總借貸中，銀行融資的占比達89%。

濤哥跟很多銀行的朋友聊過，現在的銀行對房企放貸是極其苛刻的。龍湖能把銀行融資占比提到這么高，靠的是多年口碑換來的絕對信用背書。

這幾年，龍湖能在行業最瘋狂的時候克制拿地欲望，在行業最困難的時候頂住壓力降債，守住公司的生死線，都離不開管理層的清醒與鐵腕。

2

破釜沉舟，完成業務結構切換

如果說“保交樓、降負債”是防御，那么“業務轉型”就是進攻。

龍湖核心團隊這幾年干成的第二件大事，就是帶領龍湖完成從“地產開發商”到“城市綜合運營商”的轉型。

2025年，龍湖運營及服務業務合計實現收入267.7億元，創歷史新高。全年實現核心權益后利潤79.2億元，整體毛利率超50%，凈利率約30%。

看懂這組數據的震撼之處了嗎？當開發業務因為市場量價齊跌而利潤大幅承壓時，恰恰是運營和服務業務，托住了龍湖的基本盤。

用趙軼的話說，這兩塊業務“承擔了壓艙石和穩定器的角色”。

拆開來看，運營業務方面，商業投資全年租金收入112.1億元，同比增長4%，運營99座商場，出租率保持97%。

長租公寓冠寓開業超六個月項目出租率達95.7%，租金收入24.8億元，盈利能力行業領先。

服務業務方面，龍湖智創生活在管面積約3.6億平方米，全年收入112.3億元；智慧營造“龍湖龍智造”全年收入13億元。

業績會中還提到了一個極其關鍵的指標：龍湖已經連續三年實現了“覆蓋資本性開支后的正向經營性現金流”。

這句話聽起來有點學術，翻譯過來就是：龍湖靠自己賣房子、收租金、做服務賺進來的錢，不僅夠付利息、交稅，甚至還有結余。

“低負債、低融資成本、正向現金流驅動”，這個在過去行業狂飆突進時顯得有些保守的模式，在今天，成了龍湖穿越周期的終極護城河。

龍湖管理層預測，最晚到2028年，運營及服務業務收入將超過地產開發收入。

這不是修修補補的轉型，而是對自身商業模式的徹底重構。

過去，地產開發的規模足夠大，銷售速度足夠快，現金流足夠好，房企的收入、債務結構都建立在這個地基之上。

現在要發展新模式，如果不重新打地基，僅靠業務的遷移是不現實的。

所以龍湖這幾年一直在做的事，就是老老實實打新地基，把業務的調整與債務的調整進行深度融合。

如今，“一個龍湖”生態圈已徹底成型——

開發業務負責提供底層現金流和口碑，商業和資管負責賺長周期的穩定租金并沉淀優質資產，物業和代建負責輕資產輸出賺取服務費。

能在行業下行期完成艱難的業務結構切換，為公司找到未來的第二曲線，正是龍湖核心團隊最有遠見的地方。

3

穿越周期，人才是核心競爭力

理解了前面兩層邏輯，我們再回頭看吳亞軍這7.7億元的捐贈，就會有更深的體感。

很多人可能會好奇：吳亞軍為什么要在行業下行期獎勵員工？

這正是濤哥佩服吳亞軍的地方，也是這份公告里最核心的理念：長期主義導向。

以前地產行業的激勵，大多是基于當年的利潤分紅，本質上是一種短期行為。

但這次捐股，明確指出是為了激勵“基于企業長期價值而做出正確選擇”的人。

很多事短期內不僅不賺錢，甚至極其痛苦。但正是這些正確而艱難的選擇，鑄就了龍湖的核心競爭力。

吳亞軍雖然已經退居幕后，但她作為創始人，對行業和公司的洞察依然極其敏銳。

她比誰都清楚，房地產行業高增長的時代已經徹底結束了。未來，人才和組織能力才是企業最核心的資產。

行業比拼的不是誰膽子大、誰杠桿高，而是誰的內功深、誰的服務好、誰的資產運營能力強。

于是，在房企紛紛“縮表求生”的時候，吳亞軍反其道而行之——

以人才為支點，撬動戰略轉型

也就是說，用7.7億股真金白銀，把核心人才的利益與公司的未來深度綁定。

這不僅僅是為了留住人，更是為了在組織內部樹立一個極其明確的導向：龍湖不需要只會順周期賺錢的投機者，龍湖需要的是能夠逆周期做事、真正創造長期價值的員工。

龍湖年報里提到：“我們將構建以客戶為中心的價值生態，走出一條更具韌性、更可持續的高質量發展道路。”

從開發到運營，從物理空間到數字生態，龍湖的戰略方向已經無比清晰。

然而，要把這幅藍圖變成現實，需要一支能打硬仗、愿意陪公司熬過低谷、走向新階段的鐵軍。

1億股，7.7億，就是吳亞軍給這支鐵軍的定心丸。

房地產行業的洗牌還在繼續，那些真正有戰略定力、有人才厚度、有底線思維的開發商，正在慢慢走出ICU，在新的賽道上穩步前行。

在穿越周期的下半場，龍湖已經把最重要的子彈，打向了未來。

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