這周，公開有媒體報(bào)導(dǎo)，施羅德集團(tuán)決定關(guān)閉其在中國的全資公募基金業(yè)務(wù)，全部產(chǎn)品將由路博邁接手。

這家擁有222年歷史的英國資管巨頭，成為2020年中國開放外資獨(dú)資公募牌照以來，第一家設(shè)立后又選擇退出的機(jī)構(gòu)。

施羅德退出本身已經(jīng)板上釘釘。所以與其討論它該不該走，不如看看它走了之后，有什么影響。

投資端或者是人員整合什么的，其實(shí)都不是新鮮事。想了半天，對(duì)于國內(nèi)公募特別的可能在于，運(yùn)營自建轉(zhuǎn)外包，有案例了。

01

發(fā)生了什么

施羅德中國公募于2023年6月取得業(yè)務(wù)許可證，到現(xiàn)在不到三年。規(guī)模多少？17個(gè)億，8只基金，4位基金經(jīng)理，70名員工。這個(gè)體量放在中國公募行業(yè)里，第145名，接近倒數(shù)10%。

規(guī)模小不是最致命的。最致命的是，施羅德集團(tuán)自己也沒心思玩了。今年2月，施羅德股東以99.9%的高票通過了把公司賣給美國競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Nuveen的交易，價(jià)格99億英鎊。一季度又凈流出22億英鎊。新東家來了，第一件事就是收縮，那些不賺錢、規(guī)模小的業(yè)務(wù)，優(yōu)先砍掉。中國獨(dú)資公募就這么被「優(yōu)化」了。

但注意，施羅德沒有全面退出中國。交銀施羅德（持股30%）、施羅德交銀理財(cái)、私募業(yè)務(wù)都還在。它只是把「不賺錢的兒子」送人了。

送給了誰？路博邁。

路博邁也是外資獨(dú)資公募，2023年初展業(yè)，比施羅德還早幾個(gè)月。但發(fā)展路徑完全不一樣。截至今年一季度，路博邁管理規(guī)模近145億，其中債基占大頭。更重要的是，路博邁從一開始就走的是運(yùn)營外包模式，把后臺(tái)運(yùn)營包給國泰君安，現(xiàn)在的國泰海通。

這次接手施羅德的產(chǎn)品，對(duì)路博邁來說是一次小型擴(kuò)張的機(jī)會(huì)（畢竟施羅德規(guī)模也沒多大）。不用重新報(bào)產(chǎn)品，不用重新招人，直接把施羅德的8只基金納入自己旗下，規(guī)模一下子就能上來……一些。

但這篇文章不是分析路博邁的。關(guān)鍵在于，這次路博邁接手的事，不只是幾只基金換管理人，而是施羅德一整套自建運(yùn)營體系向外包體系的遷移。

02

外包市場(chǎng)長什么樣

在中國公募行業(yè)，運(yùn)營外包一直是個(gè)「說起來容易做起來難」的事。

監(jiān)管層面是允許的。2022年的《公募基金管理人監(jiān)督管理辦法》明確提到，允許公募基金管理人實(shí)施運(yùn)營外包，委托專業(yè)機(jī)構(gòu)從事份額登記、估值等業(yè)務(wù)。但實(shí)操層面，公募運(yùn)營外包基本還是「一事一議」的狀態(tài)。能做公募外包的機(jī)構(gòu)就那么幾家，每家都要單獨(dú)跟證監(jiān)會(huì)報(bào)批。

目前主要玩家，每個(gè)背后都綁著幾家外資公募：

• 國泰海通（原國泰君安）： 也是行業(yè)最早布局公募外包的券商之一， 外包數(shù)量最多，做了路博邁、安聯(lián)基金的外包。160多人的團(tuán)隊(duì)，IT開發(fā)近50人，通過ISAE3402國際認(rèn)證，是目前（筆者覺得）經(jīng)驗(yàn)最豐富的一家。

• 招商證券：也是行業(yè)最早布局公募外包的券商之一，目前外包了富達(dá)基金、東方阿爾法。

• 建設(shè)銀行：唯一一家銀行體系的外包服務(wù)商，目前外包了貝萊德。

• 中信證券：通過全資子公司中信中證，外包了達(dá)誠基金。

這四家加起來，基本覆蓋了市場(chǎng)上主要的外資獨(dú)資公募和部分本土中小公司的外包需求。每家都是證監(jiān)會(huì)一事一議批準(zhǔn)的，不是隨便哪家都能做，也不是想換就能換的。

03

這次為什么不一樣

以前想轉(zhuǎn)外包的中小基金公司，最大的顧慮是什么？沒有先例。

從自建運(yùn)營轉(zhuǎn)到外包，這件事沒人干過。大家 尤其是管理層 都在觀望，「萬一出了問題怎么辦？」「監(jiān)管會(huì)不會(huì)卡我？」「歷史數(shù)據(jù)怎么遷移？」「合規(guī)責(zé)任怎么劃分？」這些問題，沒有人能回答，因?yàn)闆]有人做過。

結(jié)果現(xiàn)在，施羅德被迫開了這個(gè)先河。

施羅德中國的FMC，在搭建初期可能是為了追求速度或者穩(wěn)定性，說服了海外采用了國內(nèi)大多數(shù)公募基金的自建運(yùn)營模式，有自己的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)、自己的系統(tǒng)、自己的流程。

規(guī)模雖然小，但五臟俱全。現(xiàn)在要轉(zhuǎn)給路博邁，而路博邁用的是國泰海通的外包體系。

這意味這次施羅德到路博邁，國泰海通要操作的，不是簡(jiǎn)單的「新產(chǎn)品外包」，而是一次完整的「從in-house到外包」的遷移。

歷史數(shù)據(jù)，產(chǎn)品信息，尤其是TA數(shù)據(jù)，監(jiān)管報(bào)表，合規(guī)流程要重新設(shè)計(jì)。

這一套做下來，國泰海通就擁有了完整的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。

過去其實(shí)很多搞公募外包的機(jī)構(gòu)一直頭疼，想讓中小機(jī)構(gòu)能夠自建轉(zhuǎn)外包。但都是理論上的，PPT上的。磨破嘴皮子，也沒有真正落地過。

沒法說明怎么處理，怎么讓管理層放心。

而這次的遷移，一定是經(jīng)過證監(jiān)會(huì)備案和批準(zhǔn)的。

第一個(gè)案例已經(jīng)出現(xiàn)。如果施羅德到路博邁的遷移順利完成，那就是一個(gè)活生生的模板。監(jiān)管部門知道國泰海通有這個(gè)能力，也知道遷移過程中沒有出大問題。

以后再有公司想走這條路，證監(jiān)會(huì)也有了個(gè)案例「你看，施羅德都平穩(wěn)過渡了。」

國泰海通這套經(jīng)驗(yàn)也是可復(fù)制的，他今天能遷移施羅德，明天就能遷移另一家。

監(jiān)管顧慮被打消，轉(zhuǎn)換成本有了參照，外包服務(wù)商的能力被驗(yàn)證，運(yùn)營的平穩(wěn)性有了保障。

04

外包不是威脅，是定價(jià)

去年就寫過一篇關(guān)于運(yùn)營外包的文章，我始終覺得，外包對(duì)運(yùn)營來說，不是威脅，而是機(jī)會(huì)。

首先，外包給運(yùn)營做了定價(jià)。參考海外大型外包公司的費(fèi)率，大概在2bp，主要覆蓋FA、TA。1000億規(guī)模的公司，對(duì)應(yīng)外包費(fèi)2000萬元。這個(gè)數(shù)字，至少給運(yùn)營的工資談判提供了一個(gè)參考錨。以前in-house，運(yùn)營是成本中心，花多少錢沒人算得清。外包之后，明碼標(biāo)價(jià)。

其次，外包劃清了邊界。傳統(tǒng)in-house運(yùn)營，最痛苦的是什么？「明天產(chǎn)品就要發(fā)行了，你立刻把參數(shù)表給我」。任何部門都能隨時(shí)塞活，職責(zé)模糊，邊界消失。外包不一樣，公對(duì)公對(duì)接，SLA寫清楚了就是寫清楚了，「不好意思，這個(gè)沒有寫在我們的SLA里面」，這種話in-house運(yùn)營敢說嗎。當(dāng)數(shù)據(jù)提取需求脫離「內(nèi)部人情」干擾，當(dāng)系統(tǒng)故障責(zé)任劃分不再模糊，業(yè)務(wù)流程反而回歸理性。產(chǎn)品發(fā)行應(yīng)該有明確的計(jì)劃表，工作應(yīng)該有清晰的流程圖。專業(yè)分工提升了透明度，不是壞事。

再者，中小公司本來就有大量職責(zé)不清的問題。管理層擔(dān)心「外包了做不到」，但往深了想，這其實(shí)是公司數(shù)據(jù)治理和管理思路的問題。如果你的流程外包商都接不住，那in-house就能接住？外包反而逼著你把流程理干凈。

05

解放之后做啥

很多人擔(dān)心的，說到底是人的問題。運(yùn)營人員怕失業(yè)，這個(gè)完全可以理解。但如果運(yùn)營的定位只是「每天處理系統(tǒng)、做做估值、手工做journal entry 借費(fèi)用貸應(yīng)付」，那確實(shí)危險(xiǎn)。

因?yàn)檫@部分工作，外包商用系統(tǒng)批量做，成本更低、出錯(cuò)率更少。

但運(yùn)營的價(jià)值遠(yuǎn)不止于此。

海外資管機(jī)構(gòu)早已將運(yùn)營團(tuán)隊(duì)從基礎(chǔ)事務(wù)中剝離，轉(zhuǎn)型為專注流程優(yōu)化、系統(tǒng)研發(fā)的「運(yùn)營中臺(tái)」。

產(chǎn)品投資流程的投前、投中、投后全環(huán)節(jié)，或是產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、發(fā)行、運(yùn)作到終止的整個(gè)生命周期管理。

運(yùn)營，本不止于「臨時(shí)改參數(shù)」「下午立馬開戶」。

施羅德這次遷移，恰恰給了行業(yè)一個(gè)參考，自建轉(zhuǎn)外包是可行的。當(dāng)這條路走通了，中小公司就有了選擇，把重復(fù)性、低效的工作交給外包，讓內(nèi)部運(yùn)營專注項(xiàng)目管理、產(chǎn)品特殊處理、新業(yè)務(wù)落地。從「老會(huì)計(jì)」變成「產(chǎn)品運(yùn)營」，對(duì)人是解放，對(duì)公司是升級(jí)。

當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)說，短期人員安置是繞不開的問題。冗余也不可避免。但如果行業(yè)整體走向高質(zhì)量發(fā)展，這種陣痛是值得的。

畢竟，如果連vlookup都不會(huì)，最好還是多找找自己的原因。

新出的《推動(dòng)公募基金高質(zhì)量發(fā)展行動(dòng)方案》里專門提到，出臺(tái)《公募基金運(yùn)營服務(wù)業(yè)務(wù)管理辦法》，推動(dòng)降本增效。監(jiān)管的方向已經(jīng)很清楚了。施羅德退出是個(gè)偶然，但它推開的那扇門，運(yùn)營外包從試點(diǎn)走向常態(tài)化，可能才是真正值得關(guān)注的事。

有了第一個(gè)案例，就會(huì)有第二個(gè)。到時(shí)候要考慮的不是「要不要外包」，而是「外包之后，怎么讓運(yùn)營做得更好」。

作者：坦桑尼亞老云 | 編輯：栗加

每個(gè)視角都是拼湊世界真相的碎片，聽真誠的行業(yè)觀察者講述獨(dú)特的故事。我們有深耕行業(yè)的資深顧問，連續(xù)跨界探索的未來創(chuàng)業(yè)者，專注細(xì)節(jié)的產(chǎn)品匠人，和許多志同道合的你們，如果你有想要分享的故事或者感想，可以留言或者郵件聯(lián)系（AiysJY@outlook.com），也歡迎點(diǎn)分享給需要的朋友們，記得點(diǎn)一下在看和星標(biāo)，期待共同在這個(gè)行業(yè)的宏大敘事中，留下一句詩。：）