來源：第三只眼看零售 作者：張思遙

2026年，美宜佳啟動了一場從未有過的變革。由于覆蓋面廣、徹底性強，甚至沒有人能對這場變革的達成時間給出明確答案。

稱得上顛覆性的變化在于，美宜佳要從一家松散型加盟、看重門店規模的連鎖企業，轉變為一家考核單店利潤額、與加盟店共享收益的便利店公司。從供應鏈上賺取商品流通費用的盈利模式也會隨之調整，這意味著美宜佳以往或許偏向一家供應鏈公司，但現階段它的戰略指向零售終端。

因為市場在變。多業態全域競爭、客流量幾近腰斬、煙草政策收緊等問題是便利店企業面對的共性難題。即便是開出40000多家門店的美宜佳，也認為奠定其基礎的商業模式不再適合今天。

打破慣性、改變固有模式，是美宜佳必須要做的事情。

美宜佳總經理劉云告訴《第三只眼看零售》，“我們要做國民驕傲的便利店品牌。那就不能只談規模，而是為顧客、加盟商、品牌商（供應商）、員工提供確定性。今年的，公司大會上，我們已經明確提出，美宜佳以后不談規模；轉而研究，如何讓門店相比去年，每天多賺100塊。”

這場變革的難度在于，國內還沒有一家店數相當的便利店企業啟動過類似變革。要不要放棄“賣貨架”時代供應商提供的費用利潤，就是涉及到“錢”的敏感問題。拿出一家店、一個區域試點或許可控，但當門店數乘以4萬，其問題的復雜性會被指數級放大。

為此，美宜佳計劃慢下來，回歸到開好一家店。他們計劃探索全新店型。新店型會以開新店和翻新老店兩種方式，逐步向40000多家門店推開，直到其門店體系適合所有目標商圈。

同時，有接近美宜佳的業內人士向《第三只眼看零售》透露，美宜佳考慮從組織架構上入手，增加部門協同性，共同對加盟商負責。在此背景下，達成共識的重要性顯著提升。

“做事情不難，難的是做選擇。我們要在還有能力、有認知、有環境以及容錯空間的時候去改變。”劉云表示。

進入第三階段

從規模轉向效率

加速是主動選擇，但確實跑的太快了。

業界常常談起關于美宜佳的故事，是用20年時間從1家店開到了10000家店，隨后只有9年時間，就擴張到了40000家店。這里面有美宜佳供應鏈能力的積累，也是對“一個模式做全國”的路徑驗證。他們形成了總部+地方分公司的管理模式，進入一個新市場，先開倉，再建店，隨后通過規模化優勢采購到有競爭力的商品。這條成長為渠道品牌的路，美宜佳的確驗證了正確性。

那么，現階段要不要繼續依靠慣性走下去，美宜佳總部按下了“暫停鍵”。

“我們只有幾千家店的時候，是最接近初心的階段。那時候不管是一把手還是高管，都會去和加盟主聊天、喝茶。這不僅能夠傾聽加盟主訴求，更重要的是傳遞一種讓加盟主感受‘溫暖’的信號。但隨著門店規模達到幾萬家，確實很難有精力維持這種交互狀態。”美宜佳相關負責人表示。

更嚴峻的趨勢性問題也擺在美宜佳面前。

一方面，消費者獲得商品的渠道豐富性空前提升，閃店倉、折扣店、零食店等業態均在分流便利店客群。業內甚至有觀點認為，便利店的便利性優勢已然不再。這時候，連鎖便利店的規模、密度已經不能決定一家店的盈利能力。

另一方面，加盟商的信息獲取、加盟選擇、個人認知也發生了極大變化。除了考慮加盟費用，新一代加盟主還會在意做這個品牌“有沒有面子”。尤其是當第一代便利店加盟主日漸年長，面臨傳承問題時，能否讓他們的下一代人愿意接手這盤生意，是影響不少連鎖便利店企業基本盤的重要問題。

美宜佳決定從追求規模轉向提升質量核心是為加盟商、品牌商、消費者和員工提供確定性，并使四方需求有機融合。

這種確定性是指，解決各個群體真正關心的問題。例如不只要讓加盟商賺到錢，還要明確多長時間賺到多少錢。更為關鍵的是，以往品牌商更關心出貨量，但零售終端賣出去的貨究竟是不是消費者真正需要的，他們其實不太關心。而美宜佳現在要做的，是依托于美宜佳體系，和供應商一起開發更符合目標消費者需求的商品，從而讓加盟商賺到錢，讓員工有發展。

這背后是價值導向、盈利模式、組織形式、商品運營等一系列變化。尤其是對于美宜佳這樣一家成長了29年，擁有成功經驗的企業來說，要從舊體系中長出新東西，原本就是一件十分困難的事情。

“我們前面花了2-3年時間去思考，想要拿出一套實驗結果再向存量市場鋪開。但經過這兩年的驗證，我們認為應該先跑起來更重要，空白市場驗證不了存量市場。”劉云坦言。

一切調整都才剛剛開始實驗。有業內人士透露稱，美宜佳選擇從組織變革入手。

此前，便利店大都是一種線性流程化的工作方式，即招商部門負責招募加盟商、隨后轉向建店部門負責開店、再交給商品部選品、由運營部門負責日常管理。每個環節各司其職，但當加盟店進入日常經營階段，也意味著招商、建店等部門不再參與。

美宜佳則考慮測試一種協同性更強的組織形式，讓相關部門為一家加盟店服務，先達成共識，再共同負責，以此增強單店盈利能力。這時候，加盟店不再是以往工作流的終點，而是美宜佳日常工作的錨點。

測試新店型

做家庭生活服務中心

對于變革終點，美宜佳具體要成為怎樣一家便利店企業，劉云表示，做消費者的“家庭生活服務中心”。

這是一個不同于“便利店做單身人群生意”的決策，它代表了全客群、全場景、全時段。美宜佳認為，消費者不是根據社會角色或家庭屬性來劃分，而是以場景需求切分。例如一個三口之家的媽媽，她會去超市購買一周食材，但也會在工作間隙到辦公樓下便利店買一份下午茶。

客觀來說，這一構想很難用原有的美宜佳傳統門店來承接。松散型加盟意味著老加盟店更像是一家夫妻老婆店，區別是產品品質有保障。但從商品結構、經營水平來看，它與便利店體系中日式標準化門店存在一定差距。

但改革不是說美宜佳要拋棄原有基本盤，而是以此為基礎，根據商圈做適配升級。

《第三只眼看零售》側面了解到，美宜佳正在策劃一種餐飲型門店，鮮食餐飲比例占據40%以上，對標早餐、咖啡、午餐、下午茶、晚餐、夜宵的一日六餐需求。其中出餐穩定、標準化復制是其主要競爭力。

新店型初步測試完成后，會逐步向老店和新店鋪開。那些有意愿配合美宜佳變革的加盟主，會成為第一批合作對象。劉云對此表示，“改革的決心很大，總部也會拿出相應的政策扶植加盟商。”

在門店運營上，美宜佳認為以往的一個問題是，沒有讓規模優勢更好的反應在商品和價格上。現階段改革的要點，就是在供應鏈上依托規模優勢，提升周轉效率，讓消費者體驗到合理溢價的便利店產品，改變顧客認為“便利店商品更貴”的價格認知。

在新店拓展端，美宜佳也會在合理范圍內適當降低加盟成本。目前來看，不算租金、轉讓費等成本，美宜佳一家店的開店成本約為6000元/平方米。在便利店業態中，這一成本不高，但美宜佳認為，全域競爭時代，他們要做出比其他業態更有性價比的加盟店模型。同時，單店回本周期也是美宜佳看重的數據指標，現階段平均在24個月左右，未來將持續優化。

為了適配不同商圈店型，美宜佳會給出相應貨盤。整體結構大體分為三種，一是高頻引流品，例如水飲食品、速食便當等；二是高毛利盈利品類，以鮮食為代表；三是基礎保障品類，諸如日用百貨、洗護用品等。其中自有品牌是一大發力方向，在美宜佳門店6000多個SKU中，SKU占比約18%。

“最難的是讓所有人認識到，過去追求的目標、仰仗的能力、形成的習慣都要改變。但好在我們這個團隊的歸屬感非常強，大家基本都是從管培生進入公司，一起成長起來。就像外界很多人會思考一個人能不能在一家公司干一輩子，我們從來沒想過這個問題。”劉云告訴《第三只眼看零售》。

他的言下之意是，美宜佳今天要做的變革，是他們團隊關乎每一個人“自己的事情”。在美宜佳這艘大船上，他們考量的不是登船或跳船的時機，而是如何讓這艘船駛向更廣闊的海域。