【摘要】2025年11月，隆基綠能通過收購股權、增資入股、表決權委托的形式，取得蘇州精控能源約61.9998%的表決權。在同行們早已布局儲能多年之后，隆基綠能終于殺入了這條已經逐漸紅海化的賽道。

2026年，公司迅速完成工商變更、確認交割完成、發布光儲融合戰略，這對于一個體量千億、一貫以穩健著稱的巨頭而言，其轉身近乎倉促。

從不做儲能到五年內“再造一個隆基”，這場戰略急轉彎的背后，既有光伏主業深陷虧損的無奈，也有對第二增長曲線的迫切需求。

以下為正文：

01

光伏主業的至暗時刻

要解釋隆基綠能為何在2025年底以一場倉促的并購入局儲能賽道，首先需要回答一個更根本的問題：在過去的多年里，光伏產業究竟賺的是什么錢？

光伏發電作為一種間歇性、波動性的清潔能源，從誕生之日起就存在一個先天缺陷——發出的電難以直接被電網直接并網。這種缺陷意味著，如果沒有儲能對光伏發電進行消納，光伏本身可能是一個負收益的存在。

然而，早期得益于政策的補貼紅利與雙碳戰略等對新能源企業的支持，我國光伏行業發展初期商業模式不成熟與盈利性較弱的缺陷得到了很好的彌補。但問題在于，補貼能夠掩蓋光伏的先天缺陷，卻沒能從根本上解決其長期商業化發展的難題。

隨著裝機量的大幅增長，電網的控制難度逐漸增大，大量電力難以被有效消納，光伏行業很快就遇到了發展中的第一道坎：棄光限電。與此同時，補貼政策退坡，光伏項目的經濟性問題也愈發明顯地暴露出來。

包括隆基在內的許多光伏行業并非沒有意識到問題的根源，大部分光伏企業都把目光投向的是如何提高發電效率，從押注單晶路線，到通過金剛線切割、LIR等技術試圖通過度電成本下降來解決困局。還有部分企業將目光投向PCS，希望通過這一電力電子設備提升能源轉換效率、降低光伏發電成本，以提升光伏電站的經濟性。

但從更深層的邏輯上看，不論是提高發電效率來降低度電成本，還是光伏PCS解決的是直流電與交流電相互轉換的問題，都無法解決夜間如何供電、日間電力如何儲存的波動性與間歇性難題，其進步也僅僅只是讓光伏企業多吃了一段時間的技術紅利。

儲能的價值，正是在這一背景下被重新發現。

早期，儲能僅是光伏產業中的配角，更多是為了滿足政策的要求而進行的額外投資，不僅會抬升度電成本和初始建設費用，在發電側也并未產生更為直接的收益曲線。

但這種情況在近兩年發生了明顯的轉變，儲能已經逐漸變成獨立創收的業務，當光伏行業仍深陷產能錯配與價格戰的泥潭，儲能賽道卻保持著正向的增長態勢。

根據第一財經報道，2025年，國內15家光伏主產業鏈公司凈虧損合計超過560億元；2026年一季度，五大組件龍頭全部延續虧損。

以隆基綠能為例，公司2025年全年實現營收703.47億元，同比下降14.82%，歸母凈利潤虧損64.20億元；2026年一季度，公司營收111.92億元，同比下降18.03%，歸母凈利潤虧損19.20億元，虧損同比擴大。

圖片來源：隆基綠能2025年年報

對比而言，陽光電源儲能業務2025年實現營收372.87億元，同比增加49.39%；阿特斯儲能系統毛利率達28.6%，助力公司實現正向盈利。

在SNEC 2026展會上，光儲一體化已成為寒冬中所有光伏企業試圖抓住的那根稻草，不布局儲能就一定會被淘汰似乎已形成行業共識，隆基綠能也并不例外，公司首次以光儲一體化展商的完整形態出現，打出“全棧隆基LONGi ONE”的戰略口號。

但其尷尬之處在于，當晶科能源、天合光能和晶澳科技等同行早已深度布局儲能市場時，隆基的跨界略顯得姍姍來遲，這種時間差也讓其追趕從一開始就背負著巨大的壓力。畢竟，儲能賽道已是一片紅海。

02

從不做儲能到倉促并購

時間倒回至2024年，隆基綠能董事長兼總經理鐘寶申在采訪中表示：“我沒有看到我們在儲能領域有什么樣的獨特能力，來給客戶貢獻獨特價值，而不是說僅僅因為這個方向客戶有需求就去做，我們不做‘攪局者’。”

彼時，隆基對第二增長曲線的押注仍在氫能，甚至到2024年10月的三季度業績說明會上，隆基綠能董事長兼總經理鐘寶申仍表示公司堅定發展氫能，但對于儲能還沒有明確決策。

然而，一年之后，隆基對儲能的態度發生了堪稱戲劇性的戰略反轉。

2025年下半年開始，業內陸續有消息表明隆基或參股精控能源；直到11月，陜西省市場監督管理局的一則公示終于讓傳聞塵埃落定。公告顯示，隆基綠能擬通過收購股權、增資入股、表決權委托的形式，取得蘇州精控能源約61.9998%的表決權，并單獨控制精控能源。

圖片來源：陜西省市場監督管理局官網

今年1月，精控能源已完成工商變更，公司注冊資本增至約4.5億元，隆基綠能董事長兼總經理鐘寶申擔任其法定代表人；3月，隆基在投資者互動中披露，已完成對精控能源的收購工作。

從宣布收購到完成整合、到推出系統方案，僅僅過去才一個季度的時間，隆基綠能的儲能轉身近乎倉促。公司過去是否入局儲能的戰略猶豫，已然演變為面向紅海市場的競爭焦慮和身位落后。

一方面，2025年度，公司光伏行業營收703.47億元，同比下降14.82%；毛利率僅0.81%，同比下降6.63%。按產品細分來看，公司組件及電池業務營收同比下降9.67%，毛利率僅0.19%；硅片及硅棒業務營收同比下降20.32%，毛利率為-5.30%。

圖片來源：隆基綠能2025年年報

光伏主業的巨大虧損壓力，讓隆基必須盡快找到新的利潤來源以緩解市場的悲觀預期，其跨界儲能的動作自然會顯得更急、更快。

另一方面，光伏投資與運營客戶普遍存在同步建設儲能電站的剛性需求，若隆基無法提供光伏與儲能的系統級產品，公司客戶就可能轉向能夠提供一體化方案的競爭對手，這種來自下游客戶的壓力更具緊迫性。

2025年度股東大會上，隆基綠能董事長兼總經理鐘寶申指出了公司未來五年的發展路徑：以BC（背接觸電池）技術為核心穩住基本盤，以儲能為第二增長曲線，目標五年內“再造一個隆基”，并最終轉型為光儲科技驅動的綜合能源服務商。

當前，公司正將五年內“再造一個隆基”的目標押注于儲能、押注于精控能源。

InfoLink數據顯示，精控能源在2025上半年度全球儲能系統集成商（直流側）排名中位列第五。目前，公司在全球擁有31GWh自有產能，全球累計并網量超過12GWh，已連續多年獲BNEF全球Tier1儲能廠商認證。

此外，精控能源還自主研發了全球首創IPCP電源管理系統、1500V高壓液冷儲能系統、5S高集成度儲能系統等產品，具有較為扎實的技術壁壘。

但精控對隆基的價值，或遠不止于技術和產能。

據知情人士透露，隆基并購精控的一個極其重要的原因，在于公司此前三北地區擁有大量儲能路條資源需要變現。所謂路條，即新能源項目的開發指標和前期審批文件，是項目落地的前提條件。

并購精控，本質上是在增長停滯的焦慮下，為盤活存量資產而進行的一次戰略補救措施。

03

后進者的儲能策略

并購精控能源只是隆基綠能跨界的第一步，其并購后的動作更能反映出這位后進者的儲能布局策略。

首先是組織融合。企查查數據顯示，除精控能源法定代表人變更為隆基綠能董事長兼總經理的鐘寶申之外，多名隆基系高管進入精控能源管理層，包括祖國良、張海濛、佘海峰任公司董事，孫妍星任公司監事，核心管理層迎來隆基系的深度入駐。

圖片來源：企查查

據知情人士透露，佘海峰目前為精控儲能業務的實質管理者，公司已經形成了新的管理團隊，且在多個海外市場已委派相應負責人，這意味著隆基已實質控盤精控能源。

通過組織架構的調整，隆基綠能重新部署海外內市場業務，將儲能增長的重點投向海外市場。

2025年11月26日，隆基在英國倫敦舉行儲能產品解決方案發布會，佘海峰首次面向全球系統闡述儲能戰略。

2026年，公司位于西班牙馬德里的“光儲技術服務中心”正式投入運營；在德國首個工商業儲能項目正式并網；在荷蘭太陽能光伏展期間，與歐洲兩大核心合作伙伴簽署儲能系統供貨協議，合計規模達600兆瓦時。

為支撐光儲一體化戰略，隆基綠能啟動“2830規劃”，計劃在2028年年底之前，在全球主要光儲一體化市場構建30個全能型本地服務中心。

那么，隆基綠能為什么一上來就做海外儲能？這一布局的核心驅動力在于集團現金流和盈利需要。

當前，國內儲能市場已經極度內卷，價格戰、同質化競爭、賬期壓力較為嚴重，即便是行業頭部企業也難以保證健康的利潤率。面對紅海化市場競爭，若隆基一開始就扎進國內市場，可能難以在短期內貢獻有增長的財報表現。

不過，盡管海外市場可為高價值儲能產品提供溢價空間，但公司的業務拓展也面臨一定的不確定性，地緣政治、貿易壁壘、本地化服務能力，都是隆基儲能出海必須跨越的門檻，海外市場的拓展仍需要時間和耐心。

此外，目前儲能賽道的競爭格局正逐漸固化，陽光電源、寧德時代、天合儲能等早已在儲能賽道站穩腳跟。隆基作為后來者，要在巨頭環伺中撕開缺口，不論是國內市場還是國外市場，難度都不小。

值得關注的是，在主攻海外市場之外，隆基還采取了減法策略，公司不自研電芯，而是選擇與頭部企業深度綁定。

當前，儲能電芯技術仍處于變化期，對隆基這一后進者而言，自研電芯不僅意味著更大的資金壓力、更多的技術投入，還可能面臨與光伏行業同樣的產能錯配問題。通過與頭部企業的合作，公司可以獲得成熟的產品供應，并將更多資源集中于主營業務。

然而，在多數儲能企業選擇自研電芯的背景下，隆基這一減法策略也面臨一定的供應鏈風險。作為后來者若不能保障充足的儲能訂單，可能難以在上游企業中保持充足的話語權，且如何保障外部電芯供應充分適配企業產品需求也是隆基需要深度思考的話題。

04

尾聲

隆基的儲能故事，本質上是一場遲到的追趕。在晶科、天合、阿特斯等同行早已布局多年之后，隆基以一場倉促的并購強行補課，用控股精控的方式縮短競爭差距，以不做電芯、主攻海外的策略避開與巨頭的正面競爭。

商業史上，后來者逆襲的案例固然存在，更多的卻是起了個大早、趕了個晚集。在收購精控能源之后，組織間的融合程度、海外市場的業務進展等都將決定企業能否實現五年內“再造一個隆基”的戰略規劃。

*頭圖由AI生成

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