對話李開復：AI無法打敗的，只有它

李開復薦語：

時至今日，喬布斯的那句話仍然會觸動我，“雖然你無法預先把點點滴滴串聯起來；只有在回顧時，你才會明白那些點點滴滴是如何串聯在一起的。”

回望40多年的AI歷程，我始終被一個問題驅動：如何讓技術真正創造價值？從蘋果到微軟，再到谷歌、創新工場，直至現在，我把所有“點滴”凝煉成一個更聚焦的答案——零一萬物。

零一萬物成立兩年，完成了關鍵的2.0轉型——All in ToB，致力于彌補優秀開源基座模型與產業之間的技術鴻溝，以“一把手工程”陪伴企業客戶穩定高效地走過企業AI數智化轉型，將大模型技術轉化為直接實現價值交付的企業級Agent“超級員工”，助力企業擁抱新質生產力。

這40多年的AI歷程中，變的是我收獲的7個身份，不變的是堅持做有用的創新。

李開復的確和以前不一樣了。

他很少在社媒上指點江山，激揚文字。大部分時候，他不是呆在中關村自己的公司里，就是在客戶的公司。此外，他也會作為各類政府論壇的座上賓，積極建言中國AI的出海方略。

40多年前，在哥倫比亞大學政治學課堂上總想睡覺的李開復，因為上了自然語言處理和計算機視覺的課程，打開了AI之窗，找到了他一生最重要的追求。眼下，李開復創立的大模型獨角獸公司零一萬物勢頭不錯，他期待它有一天能從零到一再到三生萬物，以大模型之力讓企業界因之而不同。

在國際AI專家標簽之外，經歷豐富的李開復在千禧年的前十年曾經以暢銷書作家與青年導師聲名遠播，彼時的他醉心于輿論界的影響力。多年前的一場大病，讓他對生命有不少反思，開始調整人生航道。AI浪潮奔襲而來，他還是果斷選擇了“弄潮”，踏上艱險的創業路。

創辦兩年的零一萬物，競爭力何在？生成式AI驅動的AI2.0到底會帶來哪些機會和變化？一路走來，李開復有哪些最新的觀察與思考？

近日，正和島總編輯、案例研究中心主任陳為對話零一萬物創始人兼CEO李開復，從象牙塔到商業世界，從生活到生命體驗，均有評說，以下是本次訪談內容，希望對你有所啟發。

嘉 賓：李開復零一萬物首席執行官、創新工場董事長

訪 談：陳為正和島總編輯、正和島案例研究中心主任

編 輯：韓筱卉

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

蘋果有200美金的包裝盒

陳為：您供職過的幾家公司都是硅谷的明星公司，第一家是蘋果，蘋果的產品哲學和企業文化都是獨樹一幟的，回想在蘋果的這段歷程，有什么事是印象比較深的？

李開復：在蘋果，我個人完成了從科研界到產品界的跨越，我將科學家的嚴謹思維轉化為產品經理的視角，最珍貴的收獲是：真正的創新始于對用戶痛點的深刻洞察，成于對產品細節的近乎偏執地打磨，進而創造出可觀的價值，小小的產品甚至可能會有改變世界的偉力。

我記得當時面試時蘋果副總裁戴夫·耐格爾對我說：“你是想一輩子寫一堆學術論文呢，還是要來真正地改變世界?”“真正地改變世界”，這點吸引著我。如果最前沿的技術只停留在實驗室里，無法走進人們的真實生活，那它的價值終究是有限的。站在當時的時間節點上，蘋果正是那個把技術變成有用創新、推動社會改變的公司。

蘋果的產品理念是獨樹一幟的，甚至當時因為追求極致完美而不計成本。我記得當時蘋果做了一個鍵盤，覺得它太美了，必須要配一個完美的包裝盒，這個紙盒成本就要200美金。我們今天來看，這甚至有點無法理喻，但這恰恰是執著的體現。因為他如此重視和熱愛每一個產品，所以他的產品深入人心，品牌價值巨大。

陳為：在蘋果其實也是你第一次走向管理者的角色，從科學家轉型成產品負責人乃至管理者，當時有什么挑戰嗎？

李開復：從科學家到管理者，這個轉變對當時的我來說其實是有點“猝不及防”。那天我開完會回到辦公室，發現戴夫·耐格爾坐在我的辦公椅上，他告訴我有一個壞消息和一個好消息，壞消息是，蘋果因為財務問題要進行改組，我所在的“Mac III”小組被取消了。

但是好消息是，我不僅沒被裁，反而還升職了，成了蘋果當時ATG研發集團語音小組的經理。因為在過往的工作里，我的為人得到了大家的信任，周圍的人也都愿意和我共事，公司也相信我能夠從技術出發，帶領大家做出真正有用、對用戶有價值的產品。

管理者的角色對我來說是一個全新的挑戰，好在當時我們團隊很信任我，我從我的老板身上也學到了很多。在這個團隊里，我們研發出了蘋果第一套語音系統Casper，后續Casper也逐漸演變成了大家更熟知的Siri。

在微軟，“我不同意你，但我支持你。”

陳為：后來您在微軟，是微軟中國研究院（后更名為微軟亞洲研究院）的核心創建人。當時培養了很多英才，管理這么多技術天才、知識分子是不是一件挺有難度的事？

李開復：對，我當時特別認可的管理方法是提供一個好的環境，給每一個聰明的人空間，讓他做自己喜歡的事情，自主發展，不需要太多命令和限制。

我在讀博士時，有一次鼓足勇氣跟老板說，我不想用你的這種方法來做論文。我認可論文的方向，但我要用我自己的算法。他的回答讓我終身受益，他說：“我不同意你，但我支持你。”

這不只是一種寬容，而且是一種管理的哲學。讓一個聰明的人走他想走的道路，做他有興趣的事情，這樣才有可能有非常好的結果。我當時招了很多非常優秀的人，張亞勤、張宏江、沈向洋，都是充分按照他們想走的方向發展。我的工作只是提供足夠的資源，給予一些參考的想法。他們是有判斷力的專家，不需要我告訴他們該如何做科研，這樣會適得其反。

陳為：“我不同意你，但我支持你”，這個理念特別好，值得現在很多機構學習。我記得您以前也提過這句話，有位網友回應說，有的機構是“我同意你，但我要給你使絆子”。

李開復：嗯，“我不同意你，但我支持你”理念很好，但也要看到，這是一種管理科研單位的方法。但如果是管理一個公司，特別是初創公司，那要做產品、做業績，肯定不能每個人都“無為而治”，初創公司的打法是戰略靈活、落地執行速度快，及時根據市場風向和用戶痛點更新迭代，打法就跟大廠完全不同了。

陳為：在微軟的經歷給了你哪些新的心得體會？

李開復：一個很重要的體會就是，科學家做研究和產業界做產品的標準是很不一樣的。科學家做研究，衡量的標準是“新”，但產業首先要求的是“有用”。不能因為一個事情比較新，沒有人做過，就一窩蜂都去做它；在做任何事情之前，我們應當先了解它能為用戶和企業提供什么實質性的幫助。

以微軟舉例來說，微軟的研究部門和產品開發部門總是保持著緊密合作，也鼓勵人才在兩類機構間轉移和流動。比如，我和張亞勤就被先后從微軟亞洲研究院調入了不同的產品開發部門。微軟研究院每年所產出的大量科研成果，很大一部分都會被應用到微軟公司各類成功的軟件產品上。

納德拉是最厲害的職業經理人

陳為：我看過您寫給大學生的七封信，里面引用過蓋茨的一些觀點。您當時是身處其中，現在如果置身事外來看，蓋茨、鮑爾默和納德拉，三個世代，幾領導者大有不同，您怎樣評價他們的領導風格，總結他們的得失？

李開復：我覺得蓋茨是全世界對軟件認知最深的人。他當時最強的價值主張是軟件能夠改變世界，它不是硬件的附屬體。很多人不理解、不同意，他還是堅持下來了。我覺得他對科技界最大的貢獻就是，讓做軟件的人有了新的思考方向。

如果軟件只是硬件的一部分，那永遠只會思考如何把硬件賣出去，而蓋茨提煉了軟件的獨立價值。所以，他決定做研究院，向軟件專家深度學習。這不是他的專長，但是他的學習速度很快，認知能力很強。

在公司的管理方面，他是比較書呆子型、但又有點可愛的領導，大家都非常認可他。

鮑爾默，我覺得他可能是世界最強的銷售之一。但從管理公司來看，他在戰略方面太固執，錯過了Linux和開源。在競爭方面，基本上是零和的思考方式，我怎樣能把你打敗。

當然這個戰略也讓微軟有很大的成長，當時每年有戰略會議和競爭分析會議，看還有哪家公司在軟件上賺了錢，怎樣打倒他？打倒他的方法是復制他的成功路徑然后超越他，還是購買他的競爭對手？

如果兩者都不行，那也許逼不得已就把他買下來。不讓桌上有任何一塊肉不在自己碗里。這樣是有一定程度侵略式的，但是它也成功了。所以，后來公司形成了壟斷者的思維，這也是雙刃劍。

納德拉，我覺得他是全世界最棒的職業經理人，帶領微軟經歷重重挑戰，如今又回到接近全球最高市值。我和他共事時，我們都是副總裁，他開口講話時很有思想，但不常開口。他做了CEO之后，微軟有了第二春。

他基本顛覆了鮑爾默過去的一些政策，擁抱開源，下注AI，讓微軟不再那么強勢、霸道地壟斷，戰略性收購也做得非常好，包括收購Linkedln、投資OpenAI。所以，他應該是職業經理人里面最頂尖的。

陳為：微軟是一個特別典型的案例，增長得是有質量、有未來的增長。可能在某個階段，公司的數據很好看，但要經得起拷問，這樣的增長是不是有未來。

李開復：是的。

谷歌：小團隊為何能出大成績？

陳為：您后來去了谷歌，我也探訪過谷歌幾次，感覺華裔員工很多，創新力很強。這段歷程中，您印象比較深的是什么？

李開復：印象最深的是我去面試的時候，公司特別年輕、有活力。他的管理方式很有特色，招最聰明的人，給他們足夠的空間發揮，用極簡的架構，釋放極致的創新。

我在微軟最嘆為觀止的事是，三萬個人做出來一個Windows。谷歌就像一艘快艇，一個小團隊五個人、十個人都是很聰明的，他們達成技術和產品共識，就往前沖。團隊敏捷不官僚，沒有復雜流程的損耗，這就像公司里有幾個規模較小的創業團隊，反而可以做出顛覆式的東西。

Gmail是幾個人做出來的，Google Maps也是。這讓我非常欣賞，在創業方面，這確實是個非常有引導意義的做法。

當時我剛來做谷歌中國時，我們就是小而精的團隊，總部也很放權。等我做谷歌大中華區總裁時，公司只有3000人，我覺得微軟在中國是不需要和總部面面俱到匯報的，你給我這個職位，中國的業務就全部由我管。

但是，這不符合當時谷歌在全球的做法。比如說在英國或者日本，就有好幾位領導，分別負責研發、市場、銷售等，他們都匯報給總部或者亞太區。但還是為我破例了。這也代表著谷歌是支持一小批能干活、聰明的人，走不同方向的。

三家公司的經歷都讓我收獲頗大——蘋果教會我“偏執成就偉大”，微軟讓我讀懂“增長的藝術”，谷歌則證明“天才需要的是舞臺，而不是劇本”。

如今，我的管理哲學正是這三重智慧的化學反應：用蘋果的極致打磨產品，用微軟的體系駕馭規模，用谷歌的生態激活人才。如果說這三段經歷有什么共同點，那就是要堅持做“有用的創新”。

“為了一張真正屬于我的成績單”

陳為：您當時被稱為“最牛打工人”。那時候在這些大廠有沒有什么遺憾，或許也是您今天創業的一個誘因？

李開復：在大公司里做出結果，總會問自己，是因為我方向判斷正確，還是我雇的人優秀？還是公司平臺厲害，誰都可以做成？我做得不好的結果，那就怪自己；做得好的地方，并不知道自己的功勞是10%還是90%。這是一直以來都不確定的。我一直是一個勇于挑戰舒適區的人，那就獨立出來做公司，得到一份真正屬于我的成績單。

陳為：前幾天，我跟科大訊飛劉慶峰聊天，我很意外，沒想到他雖然創業很多年了，內心還是覺得做科學家會更幸福。您內心里更想做科學家還是企業家？

李開復：劉慶峰是很優秀的科學家，也是很優秀的企業家。他是我當時的“漏網之魚”，我想把他挖到微軟研究院，但他堅決要創業，這種精神讓人佩服。

魚與熊掌不可兼得，還是要做一個選擇。我當時在蘋果接受做總監、管理團隊時，我選擇暫時放下了科研，但我也不后悔。我曾經做過科學家搞科研，也做過工程師，從實驗室到董事會，從敲代碼到商業決策，這些經驗對我后續管理企業、創業、投資，都有很巨大的幫助。所以，我其實是認可自己選擇的道路。

我曾經做過科學家，有些心態就變成了我的加分項。首先，科學家的精神是做未來能改變世界的東西，這是對未來的夢想，而不只是做產品賺利潤。還有，至今我依然保持研讀最新的科技論文，與科學家們聊天，所以，我能招到很聰明的人，與他們惺惺相惜。

另外，科學家一直有目標追求，嚴謹認真，這也一直影響我。這份獨特的產學研跨界優勢，讓我在ToB的商業戰場擁有了獨特的一把手頂層管理能力：從咨詢到技術到產品落地全鏈條賦能。

陳為：芒格曾經評價中國的一位優秀企業家——王傳福，說他簡直是愛迪生和韋爾奇的綜合體，愛迪生擅長技術，但管理其實不太見長，韋爾奇很有管理經驗。您在管理方面有什么自我期許或對標的對象嗎？

李開復：在管理方面，我覺得并不適合過度崇拜或模仿某一類人。每個人都有自己的管理風格和特色，我也是。首先，我預測產研趨勢比較準，用精準的望遠鏡思維把控公司的大方向。其次，我是資源服務護航型的管理方式。我非常支持我的團隊，為團隊沖鋒陷陣提供充足彈藥。而且，我會制定積極的目標，讓團隊往前走。

最牛的創業者不需要導師

陳為：您后來又創辦了創新工場，迄今投了好幾百個項目，當時創辦這家機構是出于什么想法？如果今天做個復盤，您覺得創新工場在財務上、業績上有哪些成績？

李開復：當年之所以做創新工場，是我在谷歌時發現，我們兩年前招到的很多牛人，第三、四年就流失了，他們去創業了。最聰明的人都去做的事情，那這件事一定會成的。

我覺得中國的創業浪潮一定來了。而我積累的資源和經驗非常適合去幫助中國優秀的年輕科技創業者成長壯大，所以當時我就選擇了做科技投資機構創新工場。趕上了移動互聯網的浪潮，投了知乎、美圖，也趕上了AI的浪潮，一共投了十幾個獨角獸，這個數字應該在整個AI投資圈都是非常亮眼的。

從Day1起，科技就刻入了創新工場的投資基因，我們投資風格是投早投小投科技，人工智能是我們硬科技里投得最好的領域之一。

陳為：您一路觀察、陪伴這么多創業者，大家會很好奇，您看到的成功或失敗，有沒有什么規律？

李開復：這些年做投資有一件比較有意思的事，在討論一個項目時，我們看到任何潛在的問題和短板，后續基本都會爆發。

比如，如果你覺得幾個聯創好像心不在一起，那以后一定會吵架；如果你覺得團隊技術很強，但缺乏用戶思維，那這一定會帶來問題；如果你覺得這個團隊講得很好，但似乎在夸夸其談，最后也一定會出問題。任何潛在的問題都終將會發生。

所以，投資不能抱有僥幸心態，不能裝作看不到這些潛在風險，但有擔憂也不代表一定不能投。投資時要看清楚，做好準備，也要看創業者能不能聽進去你的建議。

關于創業者本身，我們最認可學習能力特別強的創業者。整個科技行業改變非常快，如果學習能力不強，可能業界一個改變就徹底轉不過來了。

優秀的創業者領導力很強，有一直能得到信任和認可的魅力。創業會遇到各種挑戰，團隊要一如既往地信任、認可他。他既坦誠，又不能把公司所有挑戰跟員工說，別把他們嚇跑了。如何平衡這些，讓團隊能一條心地往前走，這非常關鍵。

還有一點，優秀的創業者都是特別自信、有想法、有能力的人。他們一般不是四平八穩的人，一個好的職業經理人，不一定會是好的創業者，一個標準的管理人或技術人，也不一定是好的創業者。

今天最成功的這些公司，無論是阿里巴巴、騰訊、字節，還是美國的蘋果、谷歌，他們的創業者都不是循規蹈矩的職業經理人。他們都非常自信，愿意帶著團隊去做一件非共識的事，還能得到團隊的認可和忠誠。這是投資人需要去尋找、挖掘、投資最好的對象。

他甚至不需要創業導師孵化的，他的訴求是，有什么問題我來找你，但只要你給了我錢，就不要管我了。所以投資人想要做好投資，要調整好心態。之前，我在谷歌、微軟管理很大的團隊，看到那些優秀的技術、業務團隊，當時認為自己是個很好的創業導師。其實，最牛的創業者不需要創業導師。

陳為：這樣優秀的創業者需要的是服務，而不是指導。

李開復：對，是這樣的。過去這幾十年，觀察中國、美國優秀的創業者，大部分只要服務和建議，不需要導師和老板。

每家公司都需要一個“超級員工”

陳為：您創辦“零一萬物”兩年，它還挺年輕，有達到您當時的預想嗎？您覺得零一萬物今天的核心競爭力是什么？

李開復：不能說完全達到當時的期待，但是，我們是一個凝聚力很強的團隊，對未來有不一樣的看法，圍繞著“一把手工程”，努力打造一系列引領時代、對企業客戶真正“有用”的產品。

企業AI數智化轉型往往牽扯數據治理、系統整合與流程重構等復雜環節，必須有高層統一規劃、跨部門協作與資源調配，本質上是CEO一把手驅動的AI戰略轉型工程，需要從戰略層出發整體布局。

零一萬物打法最大的特點就是管理層履歷不僅資深而且橫跨產學研和投資，我們會發揮自己過去在產學研上的積淀，從頭部咨詢機構招募、搭建具有實戰經驗的新型戰略咨詢團隊，精選對AI數智化轉型有決心的行業龍頭企業，一同制定企業頂層AI戰略，并基于戰略找場景、調模型、搭應用，戰略、技術、業務三方團隊密切配合，打造真正貼合業務需求的大模型ToB解決方案。零一萬物目前也在積極招聘這支優秀且國際化的戰略咨詢隊伍。

這是我們現在的核心競爭力。

陳為：前幾天，零一萬物率先發布企業Agent萬智，它能給企業帶來哪些價值？

李開復：先說Agent和聊天機器人的差別，聊天機器人是回答問題或者幫助修改文件、給建議。Agent是可以獨立工作，解決任務。它近似員工，很多員工的任務AI可以做，甚至做得更好、更快、更便宜。

它不但可以做差旅報銷、寫PPT這種常見的、重復性任務，今天的模型具備很強的推理能力，它還能做一些沒有標準答案、標準流程的事情。

比如，通過優化物流節省成本，優化生產線增大吞吐量，優化選品提升利潤率，幫助保險代理深入了解客戶需求、研發新產品等，這些都不再是簡單的重復性工作，已經是很能干的員工才能承擔的工作了。

所以，Agent時代的到來，企業可以不再只以“人”作為單位，而是把“Agent智能體”作為單位。Agent時代帶來的不僅是降本，更重要的是增效。

剛開始可能帶來1%的銷售、5%的節省、10%的吞吐量等，當企業慢慢熟練使用這些Agent單位了，它們解決問題的速度遠遠快于人。人花一兩天的，它可能半分鐘就搞定；人有時候需要三四周做一個深度調研報告，它可能半個小時就可以搞定。

它的提速是非常有價值的。速度快了，不只是節省時間、降低成本，產品周期、策劃周期都變快了，公司運轉也變快，賺錢速度也快了。而且，如果五個人各做任務，可能還會因溝通合作的摩擦影響效率，五個AI員工一起工作，就像堆積木一樣，快速組合就開始工作了。

另一個值得關注的是擴張性。比如，保險代理AI優化師可以通過優化銷售方案提升交易成功率，只要這件事情成功完成，你馬上可以從一個人布到一千個、一萬個代理身上，從一個國家布到十個國家、一百個國家。

如果是傳統的培訓，這個流程就非常繁瑣，招人、培訓、流失、補充等等。只要Agent能做成一個任務，就可以瞬間無上限的擴張。

當AI Agent在多數功能點上同時做到“更勝任+更便宜”，企業價值產出提升的關鍵，便從“單人效率”躍遷至“算法與算力的規模上限”，組織形態隨之發生結構性革命。

所以，AIAgent對公司來說，不只是技術或工具，而是一種新公司的組織模式。當你擁有“AIAgent超級員工”，再通過公司閉環數據的持續迭代，就會鑄造出非常強的商業護城河。

還有一個挑戰，這件事情一定是一把手工程，因為它影響到整個公司未來的KPI和組織架構調整，最好是創業者、非職業經理人的CEO推動落地。他們有絕對的話語權并真心熱愛公司，抓住AI agent機會，躬身入局，減少組織的摩擦阻力。

如果是一個話語權不太強的CEO來做，可能就會有中層覺得，把工作交給AI會削減我的團隊、削弱我的話語權，這些顧慮會讓中層拖延執行、甚至直接避免擁抱AI。

其實，一般傳統公司的中層基本上也是無法勝任的，因為技術更新非常快，無法想象也無法觸及。昨天我跟一個國外的公司溝通，他說公司已經有490個應用AI的案例了，細問得知，都是不相關聯的，比如改文件、審核合約、報銷等瑣碎小事。

這些當然可以做，但不深入企業核心業務流，Agent就無法發揮真正的價值。我們要通過一把手工程把AI的價值凝聚起來，為公司帶來一場轟轟烈烈的生產力革命，實現質的價值飛躍。

與客戶打交道讓我受益匪淺

陳為：您現在經常跟客戶見面、會談，我們文人一開始跟客戶談錢時，會不好意思。我估計科學家也會這樣，您現在見客戶的時候，內心還有糾結，有猶豫嗎？

李開復：過去十年，很多中外公司都把我當成AI顧問，常常邀請我去給公司的管理層或董事會講座。我在創新工場的時候也很樂于分享，我能把復雜的技術講得簡單易懂，這是我的獨特之處之一，我樂此不疲。

所以，我的敲門磚不是要賣東西、收錢，而是四年前我來做了個AI分享，效果非常好，管理層問我該用什么AI，我當時說還為時尚早。現在，技術發展得比較成熟了，我再來跟你講一講。

講解的過程中，我會融入我們的產品，大部分公司由于不確定或者認為自己已經在做了，就不需要了。但有小部分聽后就非常興奮地說，我是一把手，我要做一把手工程，我們怎么合作？下面，我們的團隊就會去匯報方案，深入調研訪談、演示。到了報價的時候，不是我，是我的團隊。

陳為：您這種內容營銷的方式比較自然。

李開復：對，這是我的專長。當然也有一些老板會問我價錢，我們其實秉持的是共贏的思路，我們能夠在營業額、吞吐量、運營效率、經營利潤等關鍵指標上帶來價值，也由此獲得相應的收入。

企業能夠在可衡量的指標上看到回報。我很確定，如果你擁抱AI，兩年的時間，帶來的回報一定是可衡量的，比我們收的價錢要高幾十倍、上百倍的，只要有耐心，這是可以做到的。

另外，還要確保公司數據的閉環準確，如果尚未完成，也要有決心花經費把它完善。如果沒有數據，AI是沒價值的。有些公司并沒有認真收集數據，那就不太適合現在這個階段直接接入AI。

我們希望能夠有機會與這樣的客戶合作，第一，公司有完備的數據基礎。第二，這些數據可以對接到重要指標上，并形成閉環。第三，老板親自推動做一把手工程，不存在任何執行上的阻礙。

當然，我們還希望能服務燈塔客戶，他的標桿地位會讓我們得到很好的美譽度。如果能得到客戶允許，把我們的價值量化并公開分享，那我們就有了權威背書，以后更多單子就不需要我出面了。

陳為：您現在每周會拿出多長時間來見客戶，和他們一塊工作，具體是什么場景？

李開復：每周平均10個小時左右。其實，我只要有機會，就會放下其它的事來見客戶。如果我能用40個、50個、60個小時與潛在客戶交流，并達成合作，那就是我工作中最重要的一部分。尤其現在這個階段，我們要驗證這個以“一把手工程”為核心的模式，能花多少時間與客戶交流，就花多少時間。

陳為：跟客戶打交道也是一個互相學習的過程，原來德魯克曾說，他從他的客戶那里學到的，比他教給客戶的還要多。您從您的客戶里有學到什么嗎？

李開復：非常多，兩周內，我們跟現在最大的客戶進行了70次訪談，通過訪談才能深入了解他的業務，要想在傳統行業的公司里做出很有價值的AI，一定是需要雙方共創的。

一方面，傳統公司對AI的藍圖和發展是不清晰的，需要我們，這是我們的價值。同時，我們也在深入挖掘各行業的核心場景與Know-how，我們要謙虛學習。雙方都能明晰自己的強項，以互補雙贏為目的，走向共創的路徑，這很關鍵。

這個過程中有個很大的驚喜，我發現這些一把手是真心想通過AI的改造，讓公司更上一層樓。起初，我們為每個公司都制定客制化的方案，但通過客戶給我們提煉出的內容，我們發現了他們的共性特征和需求，這很大地提升了我們創造價值的認知。

比如，我們在零售、金融、能源等多個行業客戶中，看到了共性需求——優化供應鏈，我們只要學到如何用大模型做供應鏈優化，那第二次做、第三次做，就會速度更快，帶來更多的價值，甚至凝練出標準化產品，服務于更多有共性需求的企業客戶。

陳為：所以對產業的洞察也挺重要的。

李開復：是的。

中國AI出海，空間很大

陳為：我看您提出一個“主權AI”的概念，我覺得這是全局性、戰略性的思考，它應該是您個人的一種家國情懷，也是公司的一種商業模式。在AI出海的過程里，您有哪些心得和經驗教訓？

李開復：我覺得中國要做AI出海，除了To C的APP之外，其它的難度還是挺高。美國的民營企業一直走在世界前列，即便沒有中美關系的挑戰，我們的產品賣去美國，也是賣不動的。美國人看到OpenAI這些，基本不再可能去考慮非美國的解決方案。

但中美之外，其它地區這全球百分之七八十人口的市場，還有很多機會，因為他們技術標準化未必與美國一樣，他們也不會對美國公司盲目信任。我們還是能講出我們的特色，從商業運營的角度，我們是可以做到把技術和服務帶到一些非美國的國家里。

“主權模型”的提出主要出于歐美之外的國家對美國大模型壟斷下的不安和不滿。

首先，是語言方面。有些國家認為美國的模型沒認真做好他們的語言，而使用者普遍英語能力不強，所以他們無法用母語達到很好的結果。這個問題在中國、日本、西班牙、法國并不嚴重，因為美國模型大語種都做得不錯，中小語種都做得不太好。美國公司的開發流程是先做美國，再去別的市場本地化，市場不大的地方就沒有客制化，很多國家便沒有好的模型。

其次，是價值觀問題。目前全球市場很多模型訓練數據來自于西方英語語料，自帶了西方意識形態、價值觀和文化偏見等，而這些是不匹配部分國家和地區實際情況的。

還有法律法規問題。比如，大麻在美國很多州合法，但在世界大部分國家都不合法的。這些問題如果回答不正確，也會帶來麻煩。

現在世界模型競爭中，除了中美，沒有排名第三的國家。美國大模型公司在狂奔過程中，不會給任何的中小語種做客制化處理，這反而給中國模型帶來機會。中國模型則在開源方面開始領跑世界。

最近，千問、DeepSeek這些中國模型開源做得非常成功，如果在這些開源模型上開發主權模型，對齊語言、價值觀和法律法規，那美國也沒法干涉，開源本來就是免費下載的，沒有國家可以去阻止。

中國模型如今發展越來越好，通過前期探索了解到美國模型為何在中國不適配，可以將這個經驗類推到別的國家。我們把自己如何打造適合中國語言習慣、法律法規、價值觀的經驗復刻到其他國家，與他們解釋，為什么要用中國的開源模型，因為我們的經驗可以幫助你形成主權模型，或與其龍頭科技企業合作，共同推進主權模型也是可以商討的。

AI時代，人的意義何在？

陳為：每一次技術浪潮都有一撥人乘勢而起，也有一撥人被浪潮淹沒。我遇到很多企業家都有AI焦慮癥，害怕被甩開。您作為AI專家，能給這些企業家一些建議嗎？

李開復：一把手要盡快擁抱AI，用AI來改造提升自己的公司，這是最好的選項，這個浪潮是不可阻擋的。要不擁抱它，要不就被它沖走淘汰。而且，我覺得沒有哪個領域是不需要馬上擁抱AI的。

早期的PC、互聯網，如果你晚一點用，可能不會有太太影響。但是AI每年的IQ增加、價值提升，以及帶來的降本增效，都是以前技術不可比較的。所以一定要超級快速地去擁抱它。

當然除了AI外，其實還有很多工作人類員工可以做的。首先，今天人的大部分能力AI還是不能替代的，這是逐步發生的。第二，Agent已經開始在企業內部鋪開了，需要盡快訓練員工去使用它，來提升員工的工作能力。

更重要的是，未來人的最大價值可能體現在公司戰略、價值觀、人際關系等不能直接量化的板塊上，這些會慢慢變成人的特色，人與人之間的一切，AI是無法取代的。擅長溝通、獲得客戶信任，得到下屬愛戴等一些軟技能，是公司需要繼續開發員工的。

陳為：如今，AI還面臨技術和人性的博弈，這在歷史上其實也一直存在。

關于AI的遠景有兩種觀點，一種覺得AI會讓我們的物質世界極大豐富，賦予人類更多意義。另一種觀點，以尤瓦爾·赫拉利為代表，覺得AI會加速人類的分化，讓更多人淪為無用之人，削減他們的人生意義。您覺得AI會讓人更有意義還是沒有意義？

李開復：這個要看個人，如果他是消極的，覺得人生沒意義，那就會陷入惡性循環，赫拉利的預測就會成真。但樂觀的人就會覺得，AI替我完成繁瑣重復的工作，幫我提高效率。它還是很好的工具，我可以用它學習。而AI不能做的事情，反而是一種人生指引，去做那些AI不能做的事情，這才是人類存在的意義。

我是一個積極主動的人，我看到的是后者，我也希望更多年輕人看到的也是后者。今天，人類很多的重復性職業都會被取代，但這并不是消極的。

當年的美國夢，無論工作多么重復枯燥，只要你勤奮努力，就能買房買車，你的孩子就能過更好的生活。這讓一批人容忍并擁抱了枯燥的工作，也創造了世界經濟的成長。

同時，也讓一些觀念根深蒂固，人一定要工作，再無聊也無所謂。但是有一種更樂觀的思維方式，天生我材必有用，我要做一些只有我、只有人類能做的事情。

“不安分、勇于挑戰是我這一生的符號和追求”

陳為：您的人生底色一直都是挺積極的，這也有兩方面并存，一方面，我每次看您的視頻，彈幕上最多的就是說“開復老師溫文爾雅”。但另一方面，每次浪潮來臨時，您都非常勇敢地選擇了做“弄潮兒”，而不是在岸邊觀潮。

我很好奇，這種勇敢是您先天的性格，還是跟您的原生家庭非常充沛的愛有關，讓您的每次抉擇都沒有什么后顧之憂？

李開復：我覺得主要是性格，后天環境也有關系。我母親在世的時候就是非常勇敢的，她年輕時，東北被日本占領，她就一個人跳上火車去上海讀書了。

她的一生做過很多勇敢的決定，當時生我的時候，醫生說她年紀太大不能生了，她說不行，我一定要生，我才得以出生。她送我去美國讀書也是，當年還沒有“小留學生”這個稱號，她義無反顧地把我送去了。她看到正確的事情，就一定要做。

我遺傳了我母親的自信、倔強、勇敢、不畏懼。溫文爾雅是我向善的表達方式，積極主動是我這一生的符號和追求。

陳為：所以，您內心是有非常主動的、甚至狂野的一面。

在這40多年，您經歷過多重角色，經理人、創業者、投資人，傳播者、社會教育家等，這眾多角色里，您最喜歡、最享受哪個角色？

李開復：這些角色的結合就是我最享受的。每個人的價值來自他的經驗，非常幸運，我做過職業經理人、科學家、工程師、創業者、投資人、布道者和作家，這七個角色中各有我喜歡的地方。

今天，我在零一萬物的工作就是這七個角色的綜合體。我的書、演講、布道等，能讓我接觸到一把手，產生商業價值；職業經理人的經歷讓管理公司、定目標、定戰略更得心應手。

而我在書中關于AI的預言和思考，使我在戰略方面始終保持獨特；做過科學家所以我更了解技術；做老師時與年輕人有很多交流，讓我熱愛和年輕人共事；投資人的身份讓我知道如何創造價值，如何做好創業者，等等。

喬布斯有一句話我特別認可，“你無法預先把點點滴滴串聯起來；只有在回顧時，你才會明白那些點點滴滴是如何串聯在一起的。所以你必須相信，這些片段會在未來以某種方式連接起來”。我非常榮幸，把我的七個角色連成了一條線。

陳為：零一萬物是集大成，之前的這些經歷都為今天做了準備。

李開復：是的。其實之前也是，我當年做創新工場時，也是在此之前做了充足的準備。所以，人生的路就該這樣走，你的心會告訴你下一步該做什么，所有過去的經歷都是累積，讓你做好準備，增大成功的機率。

唯一能打敗AI的是愛

陳為：2013年應該也是您人生的一個重要階段，那年您生了場大病，很多東西是禍福相依的，從那之后，您對人生的很多看法都改變了，在這種經歷中，您得到了什么？

李開復：首先，工作不是全部，要愛身邊人。當人的健康、生命受到很大的挑戰時，比如只能活100天，想到的主要事情肯定不是工作，而是自己最愛的人和最愛自己的人。對他們要付出，也要感恩他們的付出，不能因為工作忽視他們。所以，康復之后，我有了很大的改變，我更認真地照顧我的家人和朋友。

第二，我的心態也有了很大的改變，之前我熱愛競爭、熱愛贏，生病之后，我見了星云大師，他也給了我很多開導。

他說，你只要確定要做的事，是對世界有益的、你熱愛的，你就去做。不要存太大的功利心，不要說一定要贏、要影響最大化、要改變世界，你做你該做的事情，世界就能變得更好了。

他的話讓我更坦然地去做一些決策，盡力而為、順其自然就好，而不是一定要絞盡腦汁做第一，把對手都打敗。

最后，之前，我認為人生的意義就是工作，現在，我覺得最重要的是人與人之間的信任、愛、溫度和關心。后來，我寫了兩本關于AI的書，提到了工作是很重要，但人不能只為了工作而生存，這也間接地回答了這個問題，AI越來越聰明，那人還能干什么？

我的答案是人與人之間的信任、愛、溫度和關心，是世界上最重要、最值得珍惜的。

陳為：如果有AI打不敗的東西，那可能就是愛。零一萬物會是您人生中最后一次創業嗎？您對它有什么期許？

李開復：零一萬物應該會是我的最后一次創業，我希望能把零一萬物做成基業長青的公司，它長期需要我，我也不再有精力去做新的公司了。

零一萬物的宗旨是希望人人都能使用人工智能，人人都能受益，所以我們會繼續延伸這個方向。

人工智能時代的來臨，不是做一個賺錢的、上市的公司，而是沿著愿景持之以恒地深耕，我會繼續地去做關于商業、技術發展的探索和嘗試。

排版| 小禾

編輯| 允允主編| 孫允廣