頭部Biopharma布局CXO 需直面三大核心挑戰，會分流CXO的部分訂單，卻構不成競爭威脅。

圖源：安騰瑞霖

復興醫藥持續跨界，加碼布局CDMO

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天眼查App顯示，近日，復星漢霖(南京)生物技術有限公司成立，由復興醫藥復宏漢霖全資持股。法定代表人為余誠，注冊資本5000萬人民幣，經營范圍覆蓋技術服務、技術開發、技術咨詢、技術交流、技術轉讓和技術推廣。公開信息未顯示其直接開展CDMO業務。但業媒報道，復宏漢霖正加速多元化轉型，持續拓展布局技術開發外包相關業務，新建立的南京生物技術公司，可能承擔部分研發支持、技術推廣或本地化服務職能。

此前，復宏漢霖旗下已有專門的CDMO子公司。這家子公司名為安騰瑞霖（上海）生物科技有限公司，成立于2022年3月，是復宏漢霖的全資子公司，專注于為全球生物制藥企業提供從細胞株構建至商業化生產的端到端CDMO服務，涵蓋單克隆抗體、融合蛋白、雙特異性抗體、抗體藥物偶聯物（ADC）等藥物的開發和生產。

除了復宏漢霖兩次落子布局CDMO服務。2017年，復星醫藥斥資10.91億美元收購了仿制藥注射制劑領域的重要玩家印度Gland Pharma大約74%的股權，通過該公司已在海外布局復雜注射制劑以及生物藥/生物類似藥的CDMO業務，比如在2023年4月收購了法國老牌CDMO公司Cenexi，構建了歐洲本土化制造能力，拓展了客戶群體。由此，可形成國內海外的全球化聯動。

雖然，2024年6月，復星醫藥通過大宗交易出售了Gland Pharma約6.01%的股權（990萬股），但仍持有約51.83%控股股權，Gland Pharma仍為復星醫藥合并報表范圍內的子公司。2025年7月有媒體報道稱，有國際PE巨頭就收購復星醫藥所持Gland Pharma股權進行磋商，但尚未有最終交易結果公布。

圖源：安騰瑞霖

半只腳跨入CDMO，也是在打生態局

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業媒認為，復宏漢霖布局CDMO業務的動作，折射出國內頭部Biopharma在產業周期中尋求第二增長曲線的深層邏輯。安騰瑞霖及建立新公司拓展研發支持等業務的舉措，標志著其向“產品+服務雙輪驅動”的戰略轉型升級，進一步拓展了成長邊界。

這種轉型邏輯可歸納為三大核心驅動力：

1、產能溢出的價值變現：宏漢霖松江生產基地總產能達84,000升，已通過NMPA、EMA和FDA的GMP權威認證，年商業化生產批次超1300批。隨著生物類似藥進入收獲期，成熟產能出現階段性閑置。通過CDMO業務，可將閑置產能轉化為穩定現金流。

2、技術能力的復用升級：復宏漢霖在生物類似藥領域構建的從分子篩選到全球注冊的全鏈條能力，可直接應用到CDMO服務中；

3、產業生態的戰略布局：復宏漢霖的CDMO業務同樣可與自身的BD授權、海外商業化渠道形成協同，為合作伙伴提供從研發到全球銷售的一站式服務。

不過，復星醫藥的核心業務仍以創新藥研發、生產和銷售為主，CDMO業務尚未成為其收入的主要來源，占比相對較小。與專業CDMO企業相比，其在CDMO領域的客戶基礎、項目數量和規模仍有差距，尚未形成完整的CDMO服務體系和品牌影響力。更形象地說，處于半只腳跨入CDMO領域的階段，未來能否完全站穩取決于其在CDMO業務上的持續投入和戰略執行。

除了復星醫藥、百濟神州，大藥企如恒瑞子公司瑞宏迪醫藥，既服務自身也對外承接業務；石藥巨石生物平臺對外提供CDMO服務；新興Biotech如信達、康方等，都在自建或整合內部的CXO功能。頭部藥企自建CXO成為一種大趨勢，這背后是中國藥企從“單打獨斗”走向“體系競爭”的戰略升級——它們通過整合研發資源、對外提供服務甚至與產業基金聯動孵化，構建起更具控制力和協同效應的業務閉環。這不僅是藥企成本優化的選擇，更是對未來醫藥創新生態的前瞻布局。

目前來看，一場由藥企主導的“生態化”轉型正在悄然發生，通過自建CXO能力，大型藥企服務biotech、成熟期biotech服務初創期biotech，正在成為產業發展過程中帶動效應的結果：

除了復宏漢霖的這個案例，百濟神州分拆的PiHealth平臺也是經典案例，不僅服務內部管線，還對接其投資基金的30余家被投企業，實現了從投資到商業化的閉環。

圖源：復宏漢霖

結語

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值得關注的是，能自建CXO的藥業畢竟還是少數，絕大多數的biotech需要高度捆綁并依賴CXO，這是顛不破的行業規律，CXO無需擔心被“拋棄”，生意基石很穩固；且藥企自建CXO并提供外擴服務，更多是源于內部自控節點、降本提效及賦能生態組局出海需求，會分流CXO的部分訂單，卻構不成競爭威脅。

此外，從產品企業到服務企業的轉型，是涉及組織架構、企業文化、市場競爭的系統性變革，頭部Biopharma布局CXO需直面三大核心挑戰：一是組織能力的適配性重構，要從以“管線成功”為核心轉向以“客戶成功”為導向，重新構建項目管理體系；二是市場競爭的差異化突圍，在全球CRO/CDMO寡頭競爭格局下，需聚焦復雜生物藥CMO服務等差異化賽道，提供一體化解決方案；三是品牌信任的跨領域建立，藥企產品領域的品牌影響力無法直接轉化為服務領域信任，需通過標桿項目建立口碑。

參考來源：

[1] 醫藥經濟報

[2] 蓋德視界歷史報道

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策劃：May / 審核校對：Jeff

撰寫編輯：May / 封面圖來源：網絡

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