來源：第三只眼看零售 作者：張思遙

叮咚買菜、樸樸超市等前置倉的獨立性受到考驗，實體商超反倒通過“店+倉”組合做出一定成效。

《第三只眼看零售》了解到，一些持續(xù)投入前置倉的零售企業(yè)陸續(xù)看到效果。山姆會員店線上銷售占比約50%，其中線上增長核心來自云倉（前置倉）“極速達”業(yè)務(wù)；今年一季度，永輝線上超市APP已開出107個全倉，疊加門店履約訂單后線上銷售共計12.9億元，日均單量17.5萬單；盒馬配送站（前置倉）已達到520個，是盒馬延展配送范圍，提升單量的業(yè)務(wù)工具。

這些企業(yè)的共同點，是將門店和前置倉組合配置，并對其重新定義。

在今年4月一場內(nèi)部交流會中，永輝曾對外分享其線上業(yè)務(wù)的兩大探索方向：一是“超市線上化”，即利用現(xiàn)有實體門店資源，通過“+互聯(lián)網(wǎng)”方式實現(xiàn)線下供給上翻，將商品配送到家；二是“以生鮮為核心的24小時線上超市”，即完全圍繞用戶需求，全面重構(gòu)“商品+服務(wù)”體系，以前置倉為核心支撐單元，打造提供確定性極致體驗的純線上配送到家模式。

商超企業(yè)所做的“店+倉”，逐步清晰為兩種形態(tài)。一種是“前店后倉”，主要節(jié)省員工店內(nèi)揀貨效率，拆解門店訂單；另一種是獨立倉，用于擴大覆蓋范圍，專做線上訂單。它們都有利于解決前置倉模式在單倉訂單爬坡期的成本效率問題。例如有消息稱，永輝線上超市已跑出6個月盈利的線上超市UE模型，重慶區(qū)域?qū)崿F(xiàn)盈利。

不少實體商超加大投入。2026財年上半年，高鑫零售正式啟動前置倉項目，并在上海、江陰、沈陽、濟南、清遠五地建成前置倉，單倉平均面積約500平方米，日均銷售額約5萬元。七鮮超市以“一店+N倉”模式加速擴張，聚焦京津冀、上海、大灣區(qū)區(qū)域市場，點位密度具備一定競爭力。

《第三只眼看零售》認為，當(dāng)前消費者在線下要體驗，線上要便捷。趨勢既定之下，實體商超將門店與前置倉有機融合，是從多維度搶奪客群的可取之道。而長期運行的關(guān)鍵，是如何以“鮮度”為核心配置商品結(jié)構(gòu)，從而區(qū)別于閃電倉等注重標(biāo)品的即時零售渠道。

倉能補位，難以獨立

差異化在鮮度

從2014年每日優(yōu)鮮率先試水生鮮前置倉，該業(yè)態(tài)已發(fā)展超過10年。商超自營前置倉的競爭力在于重新定義。

早期一些生鮮前置倉企業(yè)陷入經(jīng)營危機，主要原因是沒有與之配套的盈利模型、運營模式、后臺供應(yīng)鏈等一系列系統(tǒng)性支持。而商超做前置倉的優(yōu)勢，是以現(xiàn)有倉儲供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)及門店為基礎(chǔ)，將前置倉做成增收項。

商超自營前置倉落地時的一大區(qū)別是，超市企業(yè)通常不會用前置倉去拓展空白區(qū)域，而是在倉儲、門店已進駐地區(qū)布局。那么，在考慮成本投入的情況下，以省市等區(qū)域為單位獨立運營前置倉壓力極大。從這一角度來說，商超所做前置倉目前更像補位，難以獨立。

原因是，前置倉模式創(chuàng)造的成本優(yōu)勢有限。履約、營銷成本抹去了相比較傳統(tǒng)零售門店省出的房租、人力成本差額；在渠道多樣化背景下，生鮮前置倉企業(yè)提供的效率優(yōu)勢也被諸多到家渠道追平。更為關(guān)鍵的是，前置倉的運營成本不會隨著規(guī)模增加而被明顯攤薄。

商超企業(yè)做前置倉，是用該模式達成兩種效果。一種是將門店溢出的訂單需求轉(zhuǎn)移到前置倉承接，從而提升區(qū)域內(nèi)訂單密度，減輕門店履約壓力。這類企業(yè)通常是用“前店后倉”起步，將前置倉作為線上線下一體化運營的承接點，從而以店養(yǎng)倉，度過訂單爬坡期。

例如永輝此前在重慶區(qū)域曾開設(shè)40個前置倉，進行24小時全品類運營，覆蓋果蔬水產(chǎn)等生鮮品類。針對閉店較集中的區(qū)域，永輝也曾嘗試以獨立前置倉作為補充，結(jié)合“自營+第三方”配送體系提升線上訂單響應(yīng)速度與區(qū)域覆蓋密度。

“超市布局前置倉，是一個發(fā)生到一定階段要做的事情，而不是一開始就去布局的事情。早期可能還是前店后倉的方式會更合適。當(dāng)后倉的效率足夠高，有足夠單量，這個時候再來搞前置倉，整個壓力較小，成功率較高。”《即時零售傳》作者張陳勇表示。

另一種是在同區(qū)域內(nèi)的門店未輻射地區(qū)，通過低于建店成本的前置倉滿足顧客需求。例如盒馬在山東濰坊開出的前置倉圣邦·東領(lǐng)道配送站，面積約1000平方米，預(yù)計投資1000萬元，籌備期約兩個月。而一家盒馬鮮生門店面積在4000-6000平方米左右，建店成本在數(shù)千萬元以上。

在消費者層面，顧客基本感知不到自己接收的訂單是出自門店或前置倉，因為二者所用的盒馬APP下單界面、可選SKU數(shù)基本一致。盒馬重慶區(qū)域表示，自1月31日營業(yè)以來，兩江新區(qū)禮嘉配送站的訂單量超過預(yù)期，客單價和銷售額均保持增長態(tài)勢，后續(xù)會考慮在禮嘉片區(qū)選址開設(shè)線下門店，豐富商品品類，擴大服務(wù)半徑。

由此可以看出，商超前置倉成功的關(guān)鍵，一是算得過來賬，不能為規(guī)模而做；二是商品的SKU豐富度及鮮度是核心競爭力。

尤其是美團閃電倉等重標(biāo)品的即時零售平臺發(fā)展至今，已具備規(guī)模效率優(yōu)勢，超市企業(yè)從中分流顧客，最后還是會回歸到商品競爭上來看。

“永輝前置倉能在重慶盈利，跟他的生鮮能力分不開。我們?nèi)タ催^他的前置倉，明確定位為‘以生鮮為核心的24小時線上超市’，包括前置倉選址與基建、貨品陳列、庫容線上化、鮮度管理、水產(chǎn)流水線、分揀配送都有一套標(biāo)準(zhǔn)化流程。”一位參訪過永輝前置倉的業(yè)內(nèi)人士告訴《第三只眼看零售》。

核心是復(fù)購

爭議在于“純增量”

《第三只眼看零售》了解到，永輝線上超市團隊曾提出，“即時零售的核心是‘復(fù)購’，復(fù)購來源于‘信任’，信任來自‘確定性’，構(gòu)建一套‘新供給’運營體系來保證給用戶‘確定性’是一切的底層邏輯支撐。”

業(yè)界基本認同上述觀點，復(fù)購率、客單價也是商超前置倉看重的指標(biāo)。以山姆會員店為例，公開數(shù)據(jù)顯示，山姆會員店電商渠道（含極速達、全城配）銷售額超過50%，月復(fù)購率約60%，單倉日均單量1000單，客單價超200元。有觀點認為，山姆會員店可以實現(xiàn)盈利，與穩(wěn)定復(fù)購緊密相關(guān)。

前置倉表現(xiàn)也在一定程度上提升了山姆會員店的會員續(xù)卡率和消費頻率。從客單價可以看出，山姆會員店此前被稱為“千元店”，顧客可能一個月集中采購2-3次，但前置倉縮短了顧客到店的采購距離，送貨到家使得消費者可以每周下單2-3次，黏性更強。有第三方行業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)常使用極速達的會員續(xù)卡率顯著高于不使用極速達會員。

從即時零售的特性來看，復(fù)購的基礎(chǔ)正在于為顧客提供“確定性”，這已成為行業(yè)關(guān)注的重點。這種“確定性”可以從兩個方面理解，也就是當(dāng)前商超前置倉的主要發(fā)力點。

一是商品確定性，包括商品品類的豐富供給、品質(zhì)的穩(wěn)定供應(yīng)、產(chǎn)品性價比等多個維度。甚至相比門店來說，前置倉的商品品質(zhì)要更經(jīng)得起考驗。這是與消費心理有關(guān)，顧客在門店自選商品， 通常是選擇貨架上品相最好的一份，而前置倉由揀貨員代為挑選，若品質(zhì)不達顧客預(yù)期，便會影響復(fù)購。

二是送達確定性。相比即時零售起步期，各個平臺都在強調(diào)“半小時送達”等更快時效。但現(xiàn)在的運營者認為，顧客其實更在意準(zhǔn)確性。例如一位上班族提前下單，預(yù)約送達時間與自己到家時間一致。這時候，送到太早無人收貨，太晚則影響顧客后續(xù)計劃。

這背后是一套系統(tǒng)工程，涉及線上商品供應(yīng)鏈打造、運營與產(chǎn)品體系重構(gòu)、組織資源保障，以及單店投入產(chǎn)出、盈利周期、爬坡模型等多個維度。

據(jù)了解，永輝的到家業(yè)務(wù)此前圍繞門店線上化與前置倉兩種模式進行了一系列業(yè)務(wù)測試。通過對標(biāo)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整運營策略，部分區(qū)域的前置倉在運營半年前后實現(xiàn)了UE盈利，驗證了該模式的可行性。

不過，對于前置倉帶來的訂單究竟是分流門店客流還是全新增量，業(yè)界仍有爭議。

有觀點認為，商超做前置倉的戰(zhàn)略性考慮有三個：轉(zhuǎn)移門店訂單，提升門店體驗感；加密服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、攔截競對線上流量；以及摸索新型倉配模式，探索獨立業(yè)務(wù)線。從這一層面來說，前置倉稀釋門店訂單在所難免，但屬于可接受范疇。