2026年剛過半，京東體系內(nèi)已有至少七位業(yè)務(wù)線核心高管離場(chǎng)、轉(zhuǎn)崗或被移出核心管理序列。

從年初京東酒世界負(fù)責(zé)人劉俊離場(chǎng)，到4月京東云核心高管劉辰被除名，再到5月零售板塊汽車事業(yè)部繆欽、拍賣業(yè)務(wù)部韓成信雙雙退居二線，直至6月物流元老胡偉、空降僅三個(gè)月的酒旅鄧軍轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略儲(chǔ)備，京東工業(yè)CEO宋春正辭任。

從邊緣創(chuàng)新業(yè)務(wù)到核心上市子公司，從內(nèi)部元老到外部空降老兵，這場(chǎng)橫跨零售、云服務(wù)、物流、工業(yè)、本地生活五大板塊的人事調(diào)整，所有決策的終點(diǎn)，都指向持股12.7%、掌握73.1%投票權(quán)的劉強(qiáng)東。

跨過萬(wàn)億營(yíng)收的關(guān)口，面對(duì)利潤(rùn)與現(xiàn)金流高壓，京東子公司獨(dú)立融資、職業(yè)經(jīng)理人帶兵沖鋒、用股權(quán)激勵(lì)換增長(zhǎng)速度的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，取而代之的是全集團(tuán)統(tǒng)一對(duì)齊利潤(rùn)目標(biāo)、創(chuàng)始人直接錨定長(zhǎng)期價(jià)值的收縮周期。

在商業(yè)之利與兄弟之義之間，劉強(qiáng)東做出了一次又一次傾斜性選擇。

半年七將，一場(chǎng)多板塊推進(jìn)的權(quán)力收攏

梳理京東上半年的七起高管變動(dòng)，能清晰發(fā)現(xiàn)一條極強(qiáng)的規(guī)律，所有離場(chǎng)的核心管理者，幾乎都隸屬于非核心、高投入、低回報(bào)的業(yè)務(wù)線。

這是一次對(duì)非戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的集體收編，且調(diào)整力度隨季度業(yè)績(jī)推進(jìn)逐步加深，從邊緣創(chuàng)新業(yè)務(wù)一路滲透到核心上市子板塊。

1月底，京東酒世界負(fù)責(zé)人劉俊確認(rèn)離職，團(tuán)隊(duì)整體劃歸零售創(chuàng)新零售事業(yè)部，從獨(dú)立探索降級(jí)為零售體系內(nèi)的補(bǔ)充業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)大幅下調(diào)。

緊接著是高舉高打的酒旅新賽道。2月，重金挖來的美團(tuán)酒旅核心締造者郭慶，不再管理酒旅業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)為集團(tuán)戰(zhàn)略顧問，酒旅拆分劃歸零售體系；6月24日消息，接任郭慶的行業(yè)老將鄧軍，上崗三個(gè)月后又轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略儲(chǔ)備崗，由負(fù)責(zé)京東金融App的90后管培生陳云禾接棒，一年之內(nèi)三易主帥。

收縮的刀刃隨后切向技術(shù)與垂直業(yè)務(wù)。4月，京東集團(tuán)副總裁、京東云PaaS業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉辰被爆離職，辦公權(quán)限當(dāng)日注銷，全無(wú)緩沖期。隨后，PaaS業(yè)務(wù)并入IaaS體系統(tǒng)一管理，相當(dāng)于放棄了全棧云的野心。

5月，京東零售內(nèi)部公告，汽車事業(yè)部負(fù)責(zé)人繆欽、拍賣業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人韓成信同時(shí)卸任一線管理，轉(zhuǎn)入零售辦公室擔(dān)任戰(zhàn)略儲(chǔ)備崗。

最后輪到核心上市子公司。6月，先是京東物流元老胡偉在調(diào)任人力負(fù)責(zé)人不足半年后，被轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略儲(chǔ)備人才序列，徹底脫離物流核心管理層。

緊隨其后的便是宋春正辭任京東工業(yè)CEO，這位帶領(lǐng)京東工業(yè)四次遞表、完成上市的核心人物，在公司上市半年后離場(chǎng)。

這場(chǎng)全板塊的人事收編，根源在于京東的增長(zhǎng)邏輯發(fā)生了根本性反轉(zhuǎn)，與之配套的治理體系也隨之推倒重建。

過去很長(zhǎng)一段時(shí)間，京東走的是標(biāo)準(zhǔn)的拆分增值路徑，以零售為基本盤，將物流、健康、工業(yè)、產(chǎn)發(fā)等業(yè)務(wù)逐一拆分，獨(dú)立融資、獨(dú)立沖刺上市，每個(gè)板塊都講自己的增長(zhǎng)故事，獲取獨(dú)立估值，最終抬升集團(tuán)整體價(jià)值。

這套模式在資本寬松、消費(fèi)上行的周期里完全成立，每個(gè)子公司的CEO都是手握實(shí)權(quán)的封疆大吏，靠一份從0到1的增長(zhǎng)計(jì)劃，就能換取極大的運(yùn)營(yíng)自主權(quán)與豐厚的股權(quán)激勵(lì)。

宋春正的薪酬結(jié)構(gòu)正是這一模式的典型樣本。2024年京東工業(yè)上市沖刺期，宋春正總薪酬達(dá)1254萬(wàn)元，其中股份酬金超1000萬(wàn)元；2025年上市完成后薪酬降至668萬(wàn)元，股份酬金達(dá)440萬(wàn)元。

胡偉執(zhí)掌京東物流期間主導(dǎo)德邦并購(gòu)、鋪設(shè)全國(guó)網(wǎng)絡(luò)，郭慶帶隊(duì)酒旅時(shí)高薪擴(kuò)軍、自主定戰(zhàn)略，本質(zhì)上都是同一套邏輯，集團(tuán)給資源、給權(quán)限、給激勵(lì)，管理層沖規(guī)模、沖上市、沖估值。

但當(dāng)潮水轉(zhuǎn)向，曾經(jīng)的增長(zhǎng)引擎變成了當(dāng)下的利潤(rùn)漏斗。

老將遲暮，義字背后的情義消解

京東2025年年報(bào)顯示，全年總營(yíng)收達(dá)到1.31萬(wàn)億元，同比保持增長(zhǎng)，但歸母凈利潤(rùn)為27.9億美元，同比下滑52.7%。

進(jìn)入2026年一季度，這種營(yíng)收微增、利潤(rùn)大降的格局仍在延續(xù)。一季度京東總營(yíng)收3157億元，同比增長(zhǎng)4.9%，增速保持平穩(wěn)；但歸屬于普通股股東的凈利潤(rùn)僅51億元，較上年同期的109億元接近腰斬。

比利潤(rùn)更緊迫的是現(xiàn)金流。2025年全年京東自由現(xiàn)金流已從437億元暴跌至65億元，縮水超八成；2026年一季度，自由現(xiàn)金流直接轉(zhuǎn)為凈流出64.81億元，現(xiàn)金造血能力階段性承壓。

與此同時(shí)，京東還要維持剛性的股東回報(bào)，2026年3月剛完成總額約14億美元的年度股息派發(fā)，劉強(qiáng)東個(gè)人分得約1億美元；一季度還斥資6.31億美元進(jìn)行股份回購(gòu)，截至季末回購(gòu)計(jì)劃剩余額度14億美元。

一邊是零售基本盤承壓，一邊是新業(yè)務(wù)持續(xù)失血，一邊是股東回報(bào)的剛性承諾。三重壓力之下，拆分增值的邏輯徹底走不通了，獨(dú)立業(yè)務(wù)不僅不能帶來估值溢價(jià)，反而成了拖累集團(tuán)利潤(rùn)的包袱。收縮從可選項(xiàng)變成了必選項(xiàng)，且推進(jìn)節(jié)奏必須加快。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向需要治理結(jié)構(gòu)配套，劉強(qiáng)東的應(yīng)對(duì)是極致的收權(quán)。這不僅體現(xiàn)在將PaaS并入IaaS、酒世界、酒旅和汽車拍賣業(yè)務(wù)收編回零售體系以壓縮管理成本，更體現(xiàn)在對(duì)核心子公司的頂層治理重構(gòu)。

今年5月，京東健康、京東物流、京東工業(yè)、京東產(chǎn)發(fā)四家子公司，分別以自身存量股份向向劉強(qiáng)東授予占已發(fā)行股本約2%、價(jià)值近60億元的限制性股份，不稀釋其他股東權(quán)益，歸屬期四年。

劉強(qiáng)東與四家子公司的利益從間接控股變?yōu)橹苯咏壎?，原本的委托代理空間被大幅壓縮。授股是治理層面的確權(quán)，換帥是執(zhí)行層面的落地，共同指向創(chuàng)始人對(duì)全業(yè)務(wù)生態(tài)的強(qiáng)管控回歸。與之對(duì)應(yīng)的是，管理層的定位變回了集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行者。

那些擅長(zhǎng)打規(guī)模戰(zhàn)、擅長(zhǎng)資本運(yùn)作與上市沖刺的創(chuàng)業(yè)型CEO，在公司轉(zhuǎn)入嚴(yán)控費(fèi)用率、反哺集團(tuán)利潤(rùn)的新階段后，必然面臨能力模型的錯(cuò)配，離場(chǎng)成為一種注定。

2010年加入京東的胡偉，見證了京東物流從北上廣三地倉(cāng)儲(chǔ)，到建成覆蓋全國(guó)的物流網(wǎng)絡(luò)，再到獨(dú)立上市的全過程。他還曾臨危受命執(zhí)掌京東產(chǎn)發(fā)，后又接棒京東物流CEO，兼任德邦股份董事長(zhǎng)，是京東體系內(nèi)少有的懂物流、懂地產(chǎn)、懂管理的全能型老將。

但就是這樣一位功勛老臣，在2025年被從物流CEO調(diào)任人力負(fù)責(zé)人，半年后進(jìn)一步轉(zhuǎn)入儲(chǔ)備崗，徹底淡出核心業(yè)務(wù)。

繆欽的身份更特殊，他是劉強(qiáng)東的EMBA同學(xué)，屬于帶資進(jìn)組的外部老將，加入后負(fù)責(zé)汽車事業(yè)部，推動(dòng)京東養(yǎng)車快速鋪開門店，一度被視為零售體系內(nèi)的實(shí)權(quán)派。如今和韓成信一起退居二線，沒有明確的分管業(yè)務(wù)，相當(dāng)于進(jìn)入了半退休狀態(tài)。

宋春正的例子更具代表性，其2013年加入京東，從零開始孵化京東工業(yè)。2025年京東工業(yè)營(yíng)收239億，利潤(rùn)23億，同比暴漲203%。即便如此，5月28號(hào)還在帶團(tuán)隊(duì)拜訪客戶的宋春正，一個(gè)月后全部職務(wù)清零，因個(gè)人健康原因辭職。

從調(diào)整節(jié)奏上看，業(yè)績(jī)壓力越大、利潤(rùn)訴求越迫切的板塊，人事落地速度越快。京東物流體量大、重資產(chǎn)屬性強(qiáng)，對(duì)集團(tuán)整體利潤(rùn)影響最直接；京東工業(yè)上市僅半年，增長(zhǎng)預(yù)期與盈利壓力并存，二者均在授股后一個(gè)月內(nèi)完成核心高管調(diào)整。

京東健康則早在2025年9月就提前換帥，由CFO出身的曹冬接棒，完成了從業(yè)務(wù)擴(kuò)張到財(cái)務(wù)控本的轉(zhuǎn)向，因此本輪僅出現(xiàn)中層人事波動(dòng)，未再頂層震蕩，相當(dāng)于調(diào)整已前置完成。

尚在IPO進(jìn)程中的京東產(chǎn)發(fā)，現(xiàn)階段以保上市為核心目標(biāo)，管理層保持穩(wěn)定，但控制權(quán)綁定已提前完成，上市后若業(yè)績(jī)承壓，大概率也會(huì)遵循相同的收縮邏輯。

集權(quán)的兩面：高效調(diào)整與創(chuàng)新困境

如果只談商業(yè)邏輯，收縮無(wú)可厚非。但恰恰因?yàn)檫@一戰(zhàn)略收縮與人事調(diào)整發(fā)生在有著濃厚江湖氣與兄弟文化的京東，就多了一層情義消解的悲涼感。

兄弟文化是京東創(chuàng)業(yè)期的核心治理資產(chǎn)。底層出身的劉強(qiáng)東，靠江湖氣聚攏了一批追隨者，講信任、講情義、講有福同享有難同當(dāng)，用極低的制度成本換來了極強(qiáng)的執(zhí)行力。

在京東體量小、增長(zhǎng)快的時(shí)候，情義的價(jià)值遠(yuǎn)大于成本，一句兄弟就能讓老員工不計(jì)回報(bào)地沖鋒。但當(dāng)公司成長(zhǎng)為擁有77多萬(wàn)員工的萬(wàn)億巨頭，情義的成本拐點(diǎn)就到了。

在這批人事調(diào)整中，我們看到了一個(gè)成熟企業(yè)家的冷酷分層與精準(zhǔn)切割，對(duì)觸碰紅線、業(yè)績(jī)嚴(yán)重不達(dá)標(biāo)的，不講情面；對(duì)跟隨多年的老臣，保留待遇與名分，收回實(shí)權(quán)；對(duì)公眾公司的高管，兼顧規(guī)則與市場(chǎng)情緒。

情分或許還在，但信任的邊界已經(jīng)清晰。兄弟情的前提是不傷害公司的核心利益。一旦業(yè)務(wù)承壓、利潤(rùn)告急，所有的情義都會(huì)讓位于生存。

這種由創(chuàng)始人絕對(duì)控制權(quán)帶來的高效調(diào)整，是集權(quán)型組織在下行周期最大的優(yōu)勢(shì)，不需要冗長(zhǎng)的董事會(huì)博弈，半年即可由完成如此規(guī)模的人事重構(gòu)。

根據(jù)年報(bào)披露的股權(quán)結(jié)構(gòu)，截至2026年3月，劉強(qiáng)東通過個(gè)人持股平臺(tái)與員工持股平臺(tái)合計(jì)控制京東12.7%的股權(quán)，對(duì)應(yīng)73.1%的投票權(quán)。AB股的架構(gòu)設(shè)計(jì)，讓他牢牢掌握著公司的最終決策權(quán)，董事會(huì)與外部股東幾乎無(wú)法制衡。

但硬幣的另一面是，當(dāng)業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)時(shí)，負(fù)責(zé)執(zhí)行的高管排隊(duì)下課，但制定戰(zhàn)略的創(chuàng)始人永遠(yuǎn)正確時(shí)，試錯(cuò)的空間會(huì)被壓縮到極致。

這也是京東當(dāng)下最大的隱憂。收縮可以換來短期利潤(rùn)和效率，可以穩(wěn)住基本盤，但收縮換不來增長(zhǎng)。而下一個(gè)京東物流、下一個(gè)京東健康，恰恰需要敢于試錯(cuò)的土壤和寬容失敗的耐心。

在一個(gè)動(dòng)輒得咎、快速換防的高壓氛圍下，沒有人會(huì)成為那個(gè)主動(dòng)點(diǎn)燃新火種的人，大家只會(huì)去爭(zhēng)做最安全、最符合上級(jí)預(yù)期的事。但這或許也正是京東工業(yè)任命53歲王培暖、京東酒旅換帥90后管培生陳云禾的背后考量。

劉強(qiáng)東的利義抉擇，說到底并非道德題，而是一道生存題。對(duì)幾十萬(wàn)員工負(fù)責(zé)，就是最大的義。為此犧牲一些短期的業(yè)務(wù)探索，讓一些老臣退居二線，都是必須付出的代價(jià)。

商業(yè)世界從來如此。所有的傳奇，最終都要回歸最樸素的邏輯，盈利，活下去，然后等待下一個(gè)春天。也許那個(gè)曾經(jīng)在中關(guān)村柜臺(tái)賣光碟的年輕人，很早就已明白，人們只能因利而聚，也終將因利而散。

而這也是最令人唏噓的一面。