在行業(yè)深陷降價求生、縮表出清的下行周期，多數(shù)房企蜷縮在安全區(qū)里保守經(jīng)營，中國金茂卻逆勢走出一條截然不同的路徑。

2025年，陶天海執(zhí)掌帥印的首個完整年度，這家央企房企交出了一份堪稱“異類”的成績單：簽約銷售額達1135億元，同比大幅增長16%；銷售均價躍至2.7萬元/㎡，漲幅高達24%。

然而，光鮮的財報數(shù)據(jù)背后，卻暗藏隱憂：高單價收入高度依賴少數(shù)核心城市，規(guī)模擴張擠壓利潤空間，組織大改引發(fā)管理陣痛，三重壓力交織纏繞。

這場由陶天海主導的“提價換規(guī)模”的變革，究竟是破局之路，還是走鋼絲的險棋？

量價齊升背后的隱憂

行業(yè)下行周期，房企普遍面臨銷售下滑、價格承壓、去化困難的三重困境。

數(shù)據(jù)顯示，2025年TOP10房企整體銷售額平均下滑約16%，一眾房企不得不采取降價促銷、以價換量的策略，甚至部分頭部房企被迫收縮戰(zhàn)線、暫停拿地。

在這樣的大背景下，金茂實現(xiàn)銷售額16%的逆勢增長，以及24%的均價漲幅，無疑成為行業(yè)內(nèi)最亮眼的存在。

市場普遍將這份亮眼成績歸因于金茂的產(chǎn)品力與品牌溢價。畢竟，深耕高端住宅與城市運營領(lǐng)域多年，金茂憑借“府、系、院”等高端產(chǎn)品體系，積累了良好的市場口碑。

但深入拆解數(shù)據(jù)就能發(fā)現(xiàn)，這份“量價齊升”的背后，并非全面的產(chǎn)品力爆發(fā)與市場普漲，而是高度依賴頭部城市與核心項目的拉動，存在明顯的“虛胖”隱患。

從城市布局來看，金茂的收入高度集中于一二線核心城市。2025年，北京、上海單城銷售額均突破200億元，兩大城市合計貢獻了近四成的銷售額；而一二線城市的銷售占比更是高達96%，三四線城市幾乎未形成有效支撐。

這種“偏科”的布局模式，意味著金茂的銷售均價與業(yè)績規(guī)模，本質(zhì)上是由核心城市的高端項目托舉起來的。

具體而言，2025年金茂的高價盤集中入市，直接拉高了整體均價，并非全國范圍內(nèi)的產(chǎn)品普漲。一旦核心城市出臺調(diào)控收緊政策，或是改善型市場需求退潮，這些高價項目的銷售節(jié)奏將被打亂，均價的支撐力也會快速松動。

更值得警惕的是，提價沖規(guī)模的模式，正在讓金茂陷入“增收不增利”的怪圈。2025年，金茂銷售額大幅增長，但歸母凈利潤卻僅為5.92億元，同比不增反降。

這一矛盾數(shù)據(jù)的背后，是提價策略與規(guī)模擴張的內(nèi)在沖突：高價盤的去化周期更長，對現(xiàn)金流的占用更高，為了維持千億級的銷售規(guī)模，金茂必須持續(xù)在高能級城市補貨，形成“高地價、高成本、高單價”的惡性循環(huán)。

在市場上行周期，這一循環(huán)能憑借紅利紅利實現(xiàn)盈利，但在行業(yè)下行周期，高成本就成了沉重的包袱。

更值得一提的是，由于高價項目難以全國復制，金茂的規(guī)模擴張缺乏可持續(xù)的支撐，一旦核心城市市場遇冷，銷售額與均價可能雙雙回落。

這種“靠少數(shù)城市撐大盤”的模式，看似規(guī)模喜人，實則抗風險能力并未真正增強，規(guī)模虛胖的隱患，正隨著業(yè)績的增長不斷累積。

大刀闊斧砍掉“中間層”

陶天海入主金茂后，針對企業(yè)多年來的組織沉疴，推出了極具顛覆性的改革舉措。

2025年3月，金茂正式宣布撤銷華北、華東、華南、華中、西南五大區(qū)域公司，將原本的“總部-區(qū)域-城市”三級管控架構(gòu)，直接調(diào)整為“總部-地區(qū)公司”二級架構(gòu)，全國重組為14個地區(qū)公司。

這場改革的初衷十分明確：縮短決策鏈條，提升市場響應速度，降低管理成本，適配行業(yè)下行期的高效運營需求。

從理論層面來看，組織扁平化改革符合現(xiàn)代企業(yè)管理邏輯。取消區(qū)域公司這一中間層級，能讓總部直接對接14個地區(qū)公司，契合當前房企降本增效的核心需求。

但現(xiàn)實中，組織架構(gòu)的劇烈震蕩，往往伴隨著難以預估的管理風險，金茂的改革也不例外。

首先，區(qū)域公司的一刀切撤銷，讓多年積累的區(qū)域管控經(jīng)驗瞬間歸零，導致新的管理團隊需要重新摸索區(qū)域市場規(guī)律，極易出現(xiàn)決策失誤。

其次，總部直管14個地區(qū)公司，管理半徑大幅拉長，資源調(diào)配與風險統(tǒng)籌的難度成倍增加。而總部的管理能力與精力有限，很可能出現(xiàn)“管不過來”的情況。

與此同時，城市公司的權(quán)限大幅上提，激勵與約束的平衡亟待重新構(gòu)建。為了沖規(guī)模、提效率，金茂賦予了城市公司更多的自主決策權(quán)，但這種權(quán)力下放如果缺乏有效的約束機制，就極易引發(fā)投資沖動。

比如部分城市公司為了完成業(yè)績指標，可能會盲目拿地、激進開發(fā)，忽視項目的盈利性與風險；而總部對城市公司的監(jiān)管難度增加，也可能導致風控弱化，埋下項目爛尾、資金鏈斷裂的隱患。

人事調(diào)整的同步密集，進一步加劇了管理體系的不穩(wěn)定性。2025年，金茂多位高管發(fā)生變動，多個地區(qū)公司的管理層進行重組，團隊進入漫長的磨合期。

對于房地產(chǎn)行業(yè)而言，組織架構(gòu)改革并非“一刀切”的萬能藥。過度追求扁平化，可能犧牲風控與合規(guī)。

目前，金茂的組織架構(gòu)改革仍在推進中，這場架構(gòu)革命，究竟是能讓金茂輕裝上陣、提升效率，還是引發(fā)內(nèi)部混亂、添增管理難題，仍需時間給出答案。

規(guī)模焦慮與激進擴張

陶天海執(zhí)掌金茂后，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心方向十分明確，金茂沖擊規(guī)模的效果也非常明顯。

過去，金茂憑借穩(wěn)健的經(jīng)營風格、高端的產(chǎn)品定位，在行業(yè)內(nèi)占據(jù)一席之地，但規(guī)模排名長期處于第一梯隊之外，與頭部房企存在明顯差距。

而在行業(yè)深度調(diào)整期，規(guī)模對于央企房企而言，不僅是市場份額的體現(xiàn)，更是話語權(quán)與資源傾斜的重要支撐。

于是，金茂選擇用高單價、高毛利的核心項目，撐起千億級的銷售額大盤。這一策略意味著，金茂必須持續(xù)投入高端產(chǎn)品線，保持高成本的運營模式，同時為了實現(xiàn)規(guī)模目標，又要擴大土儲、加速項目開工、提高周轉(zhuǎn)效率。

“提價”與“規(guī)模”，本就是一對難以兼顧的矛盾體：提價為了保障利潤，規(guī)模需要走量走快，兩者的平衡難度隨著擴張速度加快而不斷提升。

這種兩端用力的擴張模式，讓金茂的資金鏈承受著雙重壓力。2025年，金茂經(jīng)營活動現(xiàn)金流凈額為4.63億元，雖由負轉(zhuǎn)正，但基數(shù)偏低，相較于千億級的銷售規(guī)模，這份現(xiàn)金流的安全墊顯得十分薄弱。

經(jīng)營活動現(xiàn)金流是企業(yè)造血能力的核心體現(xiàn)，基數(shù)偏低意味著金茂的日常經(jīng)營難以完全實現(xiàn)自我造血，規(guī)模擴張所需的資金，很大程度上依賴外部融資與投資活動現(xiàn)金流。

截至2025年末，金茂負債總額超3221億元，雖然作為央企，具備較強的融資能力與信用背書，但在行業(yè)降杠桿的大背景下，負債規(guī)模高企依然是不容忽視的風險。

大規(guī)模的規(guī)模擴張，需要持續(xù)的資金輸血，而融資成本的攀升與負債壓力的增加，會進一步侵蝕企業(yè)的利潤空間。

同時，金茂的城市運營業(yè)務，作為其核心招牌之一，也在考驗著企業(yè)的資金耐力。片區(qū)開發(fā)、產(chǎn)業(yè)導入、綜合體運營等業(yè)務，前期投入大、土地獲取成本高，且回收周期長，往往需要5-10年的時間才能實現(xiàn)盈利。

短期來看，城市運營業(yè)務能幫助金茂以較低成本拿地，但長期來看，會持續(xù)占用大量資金，拖累現(xiàn)金流與利潤率，與規(guī)模擴張的資金需求形成沖突。

如今，行業(yè)早已告別規(guī)模至上的時代，盲目追求排名與規(guī)模，忽視盈利質(zhì)量與風險控制，只會讓企業(yè)在行業(yè)調(diào)整期背負更多包袱，甚至陷入“規(guī)模越大、風險越高”的困境。

金茂的千億規(guī)模背后，是千億級的資金壓力與負債風險。城市運營業(yè)務的長期投入、高端項目的高成本運營、規(guī)模擴張帶來的資金需求，都在不斷考驗著企業(yè)的資金管理能力。

而在行業(yè)下行周期，市場需求持續(xù)疲軟，銷售回款的不確定性增加，金茂的現(xiàn)金流安全邊際進一步收窄。

這場由規(guī)模焦慮驅(qū)動的激進擴張，正在讓金茂在央企房企的轉(zhuǎn)型浪潮中，走出一條充滿挑戰(zhàn)的道路。

房產(chǎn)|樓市|企業(yè)|人物|項目

石頭侃房已入駐全媒體平臺