文/樂居財經 嚴明會

2026年6月18日，大悅城（000031）一紙公告，在物業圈扔下一顆深水炸彈：

商業事業部與物業事業部合并，成立“大悅生活”；

四個大區公司一刀裁掉，新設北京、上海、深圳、成都、杭州、西安、三亞亞龍灣七個城市公司，總部直管。

沿用多年的“總部—大區—城市/項目”三級管控架構被徹底壓扁。

這不是一次普通的組織調整。這是央企物業板塊近年來最大膽的一次整合，也是“80后”新帥田佳琳上任后砍下的第一刀。

家底

大悅城物業，到底有多大？

截至2025年底，大悅城物業管理服務已進駐40余個城市，在管項目161個，涵蓋住宅、商業、寫字樓、產業園等多個業態。

報告期末，其物業合同管理面積約3200萬平方米，較上年末增長6.1%；在管面積近2863萬平方米，較上年末增長12.5%。

商業板塊同樣不弱。

全國布局44個商業項目，商業建筑面積約470萬平方米。在營項目37個，其中包括24個大悅城購物中心。

2025年，其購物中心實現銷售額463.7億元，同比增長15.5%；客流4.49億人次，同比增長22.7%；平均出租率94%。

物業在管近3000萬平方米，商業在營近400萬平方米——兩個盤子都不小，但各玩各的。

以前怎么管的？商業歸商業事業部，物業歸物業事業部，兩套班子、兩套系統、兩套客戶池。

商業會員近2500萬，物業服務的業主是另一撥人。商業積分換不了物業費，物業繳費積不了商場消費券。

資源就在那兒，白白浪費。

算盤

為什么要并在一起？

行業變了。房地產從“增量擴張”轉向“存量提質”，這是共識。但共識歸共識，真刀真槍干的不多。

大悅城這步棋，就是要用商業的能力賦能物業，用物業的觸點反哺商業。

說白了就三個字：要協同。

第一個協同，是客戶資源的打通。

30余個商業項目積累的近2500萬會員，與物業項目服務的業主資源實現同軌。

以后商場購物積分可以抵扣物業費、停車費，物業繳費積分能兌換商場消費權益。

聽起來簡單，但過去兩套系統各玩各的，誰也碰不了誰的數據。現在“大悅生活”一統天下，客戶價值成倍放大。

第二個協同，是輕資產拓展的打法升級。

整合后的大悅生活形成"輕資產管理 物業管理 自有項目運營"的完整體系。

什么意思？以前你去跟一個商業項目談輕資產合作，只能輸出商業運營能力。現在可以打包“商業 物業”一體化解決方案。

“商業我來管，物業我也包了”，對業主方來說省心，對大悅城來說溢價能力更強。

第三個協同，是成本端的優化。

兩套管理班子合成一套，區域從四個大區壓到總部直管七個城市公司。決策鏈條縮短，管理成本下降，一線市場反應更快。

這步棋，大悅城不是第一家走的。但央企背景加上近3000萬平方米的物業盤子，動靜夠大。

過去房企搞多元化，大多是攤大餅，住宅、商業、物業、長租、養老，各干各的。

大悅城這次是反過來，把餅收攏，讓各塊業務真正咬合在一起。

新帥的第一刀

此番調整，最值得關注的不只有架構本身，還有操刀的人。

2026年5月22日，經公司董事長姚長林提名，董事會同意聘任田佳琳為公司總經理。

1980年出生，清華大學土木水利學院工學碩士、工程師，田佳琳自2006年8月進入大悅城，是一位在大悅城深耕了二十年的老將。

從廈門鵬源項目工程師做起，干過廣州金域藍灣項目副總經理、深圳公司總經理助理、上海公司副總經理、成都公司常務副總經理、西南區域公司總經理、華南大區公司總經理、北方大區公司總經理。

基層干起，區域干遍，44歲，田佳琳坐上總經理位子。

與此同時，經田佳琳提名，李平、魏學問出任副總經理。

魏學問深耕中糧體系二十余年，先后操盤西單、朝陽、靜安等標桿大悅城，執掌商業運營與資產盤活；李平則主攻住宅開發、深耕核心城市區域。

至此，姚長林專注董事長職責，聚焦頂層戰略規劃，新任管理班子補齊集團運營、業務管理兩大板塊。

新生代管理層上任的第一步，便是推動本次大規模組織架構變革。

事實上，在此番調整之前，大悅城區域公司已完成兩輪收縮。

2024年4月，大悅城將原有的10個區域公司壓縮至7個；至該年12月，再裁撤西北、南京、海南3家區域公司。

持續架構精簡的核心目的，是集中資源深耕優勢城市，將分散區域資產收攏至核心平臺統籌。

如今田佳琳帶領的新生代管理團隊，接過的是一個“輕裝上陣”的大悅城，核心使命便是將集團頂層戰略轉化為可落地、可持續的業務增長實績。

挑戰

從行業視角看，大悅城這輪調整不是簡單的架構精簡，而是一次從“管控導向”向“專業導向”的戰略轉型。

過去房企拼的是土地、資金、規模。現在拼的是運營、服務、客戶黏性。

大悅城把商業和物業捏在一起，本質上是在賭一個判斷：存量時代，誰離客戶最近，誰就贏。

物業離客戶近不近？近。每天開門七件事，物業都沾邊。商業離客戶近不近？也近。周末逛街、吃飯、看電影，都在商場里。

但以前這兩張網是分開的。現在“大悅生活”要做的，就是把這兩張網織成一張。

理想很豐滿，現實很骨感。

商業和物業的整合，說起來容易做起來難。兩套團隊、兩種文化、兩套考核體系，怎么融？

大悅商業和大悅物業兩個專業板塊，如何真正產生“化學反應”而不是“物理堆砌”？

城市公司從四個大區變成七個直屬，總部管理半徑陡然擴大。

北京、上海、深圳、成都、杭州、西安、三亞亞龍灣，七個城市公司直接向總部匯報，總部的管控能力和賦能能力跟不跟得上？

還有一點：物業行業的利潤本身就不厚。

大悅城物業在管面積近2863萬平方米，規模可觀，但物業費的收繳率、增值服務的滲透率、社區商業的轉化率，才是決定“大悅生活”成敗的關鍵指標。

這些問題的答案，不在公告里，在未來一兩年的經營數據里。

央企背景、近3000萬平方米物業在管、44個商業項目、近2500萬會員。這些資源捏在一個平臺里，想象空間不小。

但整合從來不是公告發完就結束的事。真正的考驗，在“大悅生活”正式運轉之后。

田佳琳的第一刀已經落下。接下來，看療效。

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