■宜家商場打造的沉浸式場景。

業內人士質疑，重資產砸出的盈利“坑”，靠小店模式未必填得了

繼年初關閉多家大型門店后，宜家正加快處置資產。近日，仲量聯行受宜家母公司英格卡集團委托，集中掛牌出售其位于天津、哈爾濱、南通、徐州、貴陽、寧波的宜家家居物業。在收縮大店布局的同時，宜家宣布未來兩年將在北京、深圳等重點城市新增超過10家小型門店。

不過，業內人士認為，多業態組合雖能拓寬消費觸達面，但小店模式能否真正與大店形成有效聯動，尚需時間檢驗。從根本上看，客流分散與盈利壓力仍是宜家乃至整個家居零售需要面對的核心挑戰，單靠門店形態的調整恐怕難以徹底化解。

■新快報記者 梁茹欣 文/圖

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六處物業打包甩賣，貴陽門店賣了4年仍未脫手

據仲量聯行發布的信息，此次推出的六處資產均位于各城市成熟商圈或重點發展板塊，建筑體量完整、產權清晰，具備轉型為長租公寓、社區商業、文旅綜合體或企業總部等多種用途的基礎。

今年1月，宜家中國宣布于2月2日起關閉位于上海、廣州、天津等城市的七家線下門店。這一動作被外界視作該品牌入華以來規模最大的一次門店收縮。

新快報記者注意到，上海寶山、廣州番禺等兩家門店并不在此次出售資產的行列。這六處資產的產權面積大多在2.4萬至9.6萬㎡之間，體量龐大，整體轉手對資金和運營能力要求極高，能否順利找到買家成為市場關注焦點。以貴陽門店為例，該店早在2022年4月關閉，此后兩年間雖多次出現在貴陽國有產權交易中心的掛牌信息中，卻始終未能成交。

這種處置困局與宜家長期秉持的發展路徑有關。宜家在全球市場所采取的核心策略是自持物業。早在2015年，宜家便向外界披露，其絕大多數項目是通過購地自建方式落地。英格卡集團也在其官網明確，其地產經營理念在于“長期持有核心商業資產”，以此實現運營成本的可控、增強與消費群體的觸達能力，并拓寬市場輻射范圍。這種模式也注定了宜家骨子里帶有鮮明的重資產色彩。

在房地產處于上升周期時，這種高投入策略為宜家帶來了可觀的收益。隨著市場下行，那些曾經重金購入的商場物業如今逐漸顯現出性價比偏低的問題，尤其是曾經布局在三、四線城市大體量遠郊的商業物業，如今普遍面臨流動性差、去化周期長等問題。

更為關鍵的是，房地產行業的持續疲軟開始波及家居產業鏈上下游，終端消費需求收縮，使得土地資產的回報率越發難以令人滿意。類似的困境在家居賣場同行身上同樣能找到印證。以紅星美凱龍為例，其2025年歸母凈利潤虧損高達237.2億元。該公司在年報中解釋，巨額虧損主要源于投資性房地產公允價值出現大幅變動，同時疊加各類資產減值所導致的資產減值損失和信用減值損失增加。這從側面反映出，重資產模式在當前市場環境下正面臨普遍性壓力。

新快報記者就資產處置等問題向宜家求證，未獲更多細節。宜家僅重申中國市場仍為其最重要戰略市場之一，對部分停運物業的處置屬于其“生長+”戰略下的運營優化。

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宜家小店銷量見漲，但顧客吐槽東莞商場體驗差

自1998年進入中國市場以來，宜家秉持“大店營造沉浸式體驗”的理念，其標志性的單向動線設計便是典型體現，顧客進入后無法折返，必須走完所有情景展區才能抵達倉庫和收銀臺。這種布局拉長了消費動線，既延長了顧客的停留時間，也提高了商品與消費者的接觸頻率。

然而，如今宜家正將目光轉向小型門店。今年年初，其宣布未來兩年將開設超過10家小型門店，其中包括2月開業的東莞商場。不過，開業后消費者在社交平臺上的反饋并不盡如人意。不少用戶反映店內空間局促、客流密集，整體逛店體驗遠不及廣州店舒適。

事實上，宜家對小店模式的探索早已啟動。2020年前后，宜家在上海就已先后開出兩家小型門店，其中一家面積僅3000㎡，約為其常規商場的十分之一，SKU數量也縮減至大店的五分之一，但后續都相繼關閉。

對于2023年停運的上海靜安城市店，宜家官方將其定性為“實驗店”，并表示該店的運營經驗已推廣至其他商場。而從公開數據來看，小型門店確實為宜家帶來了實質性的銷售拉動。以深圳、北京的試點為例，到訪小型門店的新注冊會員，為對應門店貢獻了較其他店型高出近20%的額外銷售增長。

不僅宜家，近年來越來越多家居企業試水社區店等小店業態，提供定制、整裝、局裝、舊房改造、維修保養等多元服務。艾媒咨詢CEO張毅在接受新快報記者采訪時指出，早年家居小店難成規模，主因在于存量翻新需求不足、數字化工具欠缺、展示空間有限、庫存壓貨嚴重，且供應鏈配套薄弱；同時消費者普遍習慣進大店進行全屋采購。而當下市場已明顯轉變：存量房局改需求上升，局部換新成為剛需，用戶偏好就近便利的消費體驗。AI設計、線上云展廳、總部統一倉配等數字化能力正有效補足小店短板；輕資產加盟模式的推廣也降低了拓店成本，使社區小店具備了穩定復制擴張的基礎。

不過，大材研究首席分析師鄧超明向新快報記者表示，宜家的“小型門店”與國內許多家居品牌試水的小店并非同一概念。其面積最小約300㎡，亦有1000㎡至2000㎡的規模，雖較傳統數萬㎡的大店大幅縮減，但國內其他品牌的小店通常僅幾十㎡至一百㎡，幾百㎡對它們而言已屬大體量。

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多店態看似能全方位攬客，實則難解盈利困境

對于小店業態興起，不少業內人士向新快報記者表示，大店與小店不是非此即彼的關系。當前，不少家居企業在大力布局輕量化社區小店的同時，也在持續保留并升級大家居綜合大店，并進一步細分出高端店、工廠折扣店等多種業態。

宜家方面曾多次向外界表示，小型門店與大店定位不同，但二者相輔相成、互為補充。小型門店更貼近社區，選址上會綜合考慮周邊居住條件、客群結構等因素，并依據本地需求動態優化選品。

張毅表示，企業布局多層多店態，旨在全域覆蓋不同客群，通過差異化門店分流流量，承接剛需換新、全屋整裝、折扣平價、高端定制等需求，拓寬增長空間。但長期看，若城市網點缺乏統籌，或致密度過剩、內部分流與內卷加劇，單店盈利承壓。多店態有助于獲客，但根本應對客流萎縮與低價競爭，仍需強勁的供應鏈效率、高效交付能力來支撐。

鄧超明亦持相似觀點，認為多店態模式有助于企業精準匹配客群、緩解客流壓力。例如，標準店主打性價比，覆蓋大眾剛需；高端定制店面向高凈值人群；社區店就近響應舊改翻新與維修需求；整裝館提供一站式全案服務。但他指出，多店態無法根本解決客流分散與盈利下滑問題，后者涉及系統工程，既需要多店態的高效運營，也需要提升品牌溢價、主動獲客與成本管控等能力。