湖南
2026年的中國車市有個挺反直覺的畫面。
一邊是比亞迪，據《晚點Auto》報道，比亞迪要推動王朝、海洋、騰勢（參數丨圖片）、方程豹四大子品牌獨立核算、自負盈虧，讓每個品牌自建研究院，集團工程院退居“技術中臺”，只做三電和底層平臺。
另一邊是吉利，李書福在重慶汽車論壇上把話挑明：有序關停并轉冗余主體，回歸“一個吉利”。從2024年9月《臺州宣言》落地算起，幾何并入銀河、領克并入極氪、極氪科技退市、冗余小法人一刀切，目的是把早年“多生孩子好打架”攤出去的牌重新收回。
一個放，一個收。看著像反著來，其實都在解同一道題。
比亞迪為什么要“放養”？
比亞迪這輪改革的尺度，是它成立二十多年來最大的。
過去的玩法是：工程院一把抓研發，成本集團內部平攤，品牌端只背銷量KPI。誰賣爆，誰虧錢，賬都在集團大池子里混著。這種“集團軍作戰”的形式在年銷從100萬沖300萬、再到2025年摸向400萬的階段沒問題——集團兜底，品牌只管沖量。
但現在不同了。比亞迪的品牌矩陣已經鋪到五個：王朝/海洋走量，騰勢卡30-40萬市場，方程豹走個性和硬派路線，仰望捅百萬天花板。幾個孩子現在都長大了，各有各的想法，而且現在新能源車同質化嚴重，這就免不了自己家里內耗。
這時候再讓集團統管研發、統攤成本，走量的養著沖高的，沖高的拖累走量的，跑得快要等等跑得慢的，就不合理了。而且財報上一合并，外人也看不出誰真賺錢誰在燒錢。
所以這次動刀兩處。財務獨立：四大品牌調用集團產線、電池、供應鏈，全部按內部定價單獨結算，自己扛盈虧；研發放權：五個品牌各自成立研究院，與工程院平級，產品定義、車型規劃直接對接市場，自己拍板自己負責。
仰望暫時不放進考核，是因為百萬級的盤子還得集團戰略性輸血，不能一上來就用利潤卡它，這點比亞迪很務實。
所以本質上這是賽馬機制升級版：以前是集團喂著跑，現在是自己找草吃。各個品牌按自己的節奏，自己的判斷，自己的想法來制定策略，跑不出來的品牌，賬上會說話。
吉利為什么反過來“回收”？
吉利走的是另一條路。
說到多品牌戰略，吉利比比亞迪玩得更早。吉利早年有全球鷹、帝豪、英倫；收購沃爾沃之后技術起來了，又陸續孵出領克、幾何、極氪、銀河，再加路特斯、smart、雷達、翼真……從幾萬代步到幾百萬超跑全覆蓋。
增量時代“多生孩子好打架”，但到了2024年，問題也來了。多法人、多主體并行，研發重復投、供應鏈分開采、渠道各干各，每年幾十億無效內耗。行業進入淘汰賽之后，“分散打”打不過“集中打”。
所以《臺州宣言》五大支柱——戰略聚焦、戰略整合、戰略協同、戰略穩健、戰略人才——變成大白話就是：做減法、合主體、聚資源、強上市平臺。
幾何并入銀河，10-15萬價格帶內部互搏先停掉；領克和極氪管理層統一，成立極氪科技集團，供應鏈和生產體系統一，最終極氪完成私有化，重歸吉利汽車；翼真、雷達等細分新能源載體整合進主品牌體系，平行運營的小法人撤掉。
效果在2025年已經開始顯現：研發總投入218億同比增8.3%，但因為“全域AI”底座共享，結構更健康；四大品牌統一采購后，毛利率逆勢提升1.7個百分點到16.7%。
放與收，底色是同一件事
把兩家擺在一起看，會發現“相反”只是表象。
比亞迪是從集權走向分權——集團以前管得太寬，400萬體量下大鍋飯的邊際效益到頭了，必須把權責利下沉，讓每個品牌自己對自己負責。
吉利是從分權走回集權——早年為了搶山頭撒得太開，現在發現內耗比對手的炮火更致命，得把分散的指頭攥成拳頭去打345萬的目標和全球化。
兩家都覺得原來的多品牌玩法不對了，只是一個往“更散（但市場化）”調，一個往“更聚”調。其實都是把自己的組織架構往"規模-效率"最優解那個方向掰。沒有誰對誰錯，看你現在是被“管太死”卡住還是被“太散亂”卡住。
這事兒最有意思的地方在于：五年前大家都在學吉利“多品牌孵化”，學比亞迪“垂直整合”；五年后比亞迪開始學分權，吉利開始學聚焦。
中國車企發展到今天，組織設計的題已經從“怎么搶”變成“怎么不散”。下一步看點其實是：比亞迪放養之后，方程豹和騰勢能不能真的自己養活自己；吉利回收之后，極氪和領克還能不能保留那點“不服管”的銳氣。
放和收都是手段，能打出利潤和爆款，活到最終決賽才是硬道理。這一輪反著走的兩家，年底財報上應該能看出點端倪。（文/優視汽車 老炮 ）
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本文旨在探究汽車市場轉型趨勢，文中提及案例基于公開市場數據和行業普遍現象，不針對任何特定品牌或企業進行商業評價。
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