釘釘沒有回到起點，而是退回了原點，在AI時代的入口處，帶著組織內傷與產品迷思。

內容/劉平

編輯/詠鵝

校對/莽夫

釘釘的AI新故事，正面臨一場舊現實的考驗。

在剛剛落幕的2025云棲大會上，釘釘AI新品集中亮相，試圖以釘釘ONE、AI表格、AI錄音硬件DingTalk A1等五大核心功能，向外界展展示其全面擁抱AI的決心。

這場高調展示距離釘釘十周年發布會僅過去一個月，那場本應聚焦技術突破的盛會，卻因“凌晨巡樓盯考勤”的管理爭議蒙上陰影。彼時，CEO陳航（無招）不僅要發布產品，更要向市場證明，那位十年前締造釘釘的創始人，依然有能力帶領業務穿越周期，實現AI時代的新生。

然而，理想與現實之間存在巨大落差。當無招在臺上描繪AI藍圖時，臺下卻是殘酷的現實，盈利承諾未能兌現，產品被對手拉開近一年的代差，團隊士氣持續低迷。更嚴峻的是，無招手中那張被視為“王牌”的競爭策略，本質上仍是十年前那套以執行力為導向的強管控打法。

無招的回歸并非榮歸故里，而是背負著沉重的救火使命。就在釘釘新版本發布前幾天，阿里正式終結“1+6+N”組織架構，將電商、云和AI確立為核心業務。在此戰略藍圖下，釘釘與夸克等創新業務被統一劃入“其他”板塊。在阿里最新財報中，“釘釘”一詞僅出現一次，且位于注釋部分。

從“云釘一體”到“AI優先”，釘釘的戰略定位隨著阿里整體戰略的搖擺而不斷調整。在某種程度上，釘釘最大的競爭對手或許已非飛書、企業微信等外部玩家，而是阿里自身那永無休止的戰略迭代。當集團戰略如鐘擺般周期性震蕩時，釘釘不得不隨之起舞，其產品連貫性與商業獨立性也因此不斷被削弱。

釘釘的困境，恰恰印證了一個殘酷的商業邏輯，即便是曾經顛覆市場的產品，若無法在新時代找到可持續的商業模式，最終也只能淪為巨頭棋局中的一顆棋子。

Part.1

“歸零”的異化

一場沒有終點的組織內耗

“我們決心清空過去，以歸零心態，為AI時代打造一個全新的釘釘。”無招在發布會上的這番宣言，本應指向產品與戰略的重構，卻在現實中演變為一場組織層面的劇烈震蕩。

“歸零”沒有帶來創新突破，反而成為內部整頓的由頭。無招以“挑選具備AI信仰之人”為名，推行高壓管理機制，強化考勤、考核與加班時長的管控，甚至被曝出“凌晨巡樓檢查加班”事件。在員工看來，這不是文化建設，而是變相的“優化逼退”。

隨之而來的是核心人才的持續流失。今年6月，釘釘產研負責人元安離職，其發布的萬字離職感言在全網引發熱議；7月，早期員工、體驗設計高級專家炎冰也正式離開。據《中國企業家雜志》報道，有前中臺員工所在部門從百余人規模，在無招回歸后的架構重組中不斷收縮，“能走的都走了”。鳳凰網科技則引述一名6月底離職的員工稱，釘釘人數從高峰時的1900余人降至約1600人，流失近三四百人。

更值得深思的是，釘釘在葉軍時代已流失了包括原CTO朱鴻（一粟）在內的20余名P9級骨干。而如今，無招回歸后的組織動蕩，進一步削弱了團隊的凝聚力與戰斗力。

“凌晨巡樓”不是奮斗精神的象征，而是管理信任崩塌的信號。當管理者將精力傾注于形式主義的管控，而非產品與技術的突破，釘釘在AI戰爭中的勝算正被不斷削弱。

組織內耗的反噬效應，已延伸至產品層面。

回顧釘釘的版本演進，前五個版本均由無招主導，以極簡的通訊與辦公模塊快速打開市場，奠定了“夠用就好”的產品哲學。而葉軍時代則走向“大而全”，盡管功能不斷堆疊，用戶心智仍被困在“打卡”標簽中。飛書CEO謝欣就曾犀利點評：“如果你的辦公工具主要不是在創作，而是在打卡，那一年的沉淀可能是1000萬次打卡數據，AI也就能預測明天誰會遲到”。

無招回歸后的首款重磅產品釘釘8.0，并未回歸其推崇的極簡主義，反而一次性推出包括釘釘One、AI表格、AI聽記、AI搜問及硬件DingTalk A1在內的五款新產品。其中，DingTalk A1作為國內協同辦公平臺首款AI錄音硬件，被視為無招創業項目“兩氫一氧”在釘釘的延續。

這款被定義為“AI聽記硬件伴侶”的錄音卡片，雖具備輕薄便攜、磁吸使用等特性，但其核心功能如實時字幕、會議紀要、Agent調度等，均高度依賴釘釘云端模型。離線狀態下，僅支持基礎錄音與轉寫。無招試圖通過“軟硬一體”構建AI辦公閉環，但799元的定價與有限的功能，難以形成市場吸引力。

從極簡到冗余，從軟件到硬件，釘釘看似在拓展邊界，實則陷入戰略模糊與產品失焦的困境。釘釘沒有回到起點，而是退回了原點，在AI時代的入口處，帶著組織內傷與產品迷思。

Part.2

AI表格之戰

釘釘的免費牌與飛書的基因棋

在移動辦公賽道功能日趨同質的當下，AI表格已成為釘釘、飛書與企業微信爭奪用戶心智的核心戰場。然而，這場較量遠不止于功能迭代，更是一場關于產品基因、用戶生態與戰略定力的深層博弈。

飛書的崛起，某種程度上正是由其多維表格所推動。自2020年從小眾走向大眾，飛書表格即將在2025年突破千萬月活，成為繼文檔、會議之后的第三大千萬級功能模塊。這一數據不僅印證了市場對智能表格的高需求，更揭示了一條從工具協同邁向深度智能的可行路徑。

釘釘與飛書的差距，早在用戶畫像分化的那一刻便已注定。

飛書的核心用戶來自互聯網、科技與新消費行業，具備良好的數字化基礎與強烈的效率訴求。其多維表格從設計之初就強調“與文檔聯動”“實時協作”，本質上是對高效工作流的自然延伸。

反觀釘釘，其基本盤仍深植于制造、教育、建筑等傳統行業。這些用戶的剛需始終圍繞打卡、審批等基礎場景，數據協作也大多停留在部門內部的輕量統計。因此，釘釘早期的表格功能更多定位于記錄工具，而非協同平臺。

戰略的搖擺進一步加劇了產品的滯后。葉軍時代，為配合“云釘一體”方向，釘釘將服務重心轉向大客戶與開發者。在這一過程中，表格被歸入低代碼生態，成為業務系統搭建中的配套模塊。盡管官方稱之為“豐富生態”，實則卻將表格功能淹沒在OA、HR、財務等復雜堆砌中，普通用戶難以觸達。

直到2022年12月，釘釘才推出類似飛書的多維表格產品。此時，市場教育的關鍵窗口期已然關閉。

無招回歸后，將AI表格提升至戰略層級。今年7月，釘釘搶在飛書發布會前一天推出AI表格，并高調宣布“永久免費”，意圖借此為整個平臺引流。

“搶發一天”雖在輿論上制造了聲量，卻未能帶來真正的產品突破。釘釘8.0雖宣稱表格已進化為“零門檻應用搭建平臺”，并配備AI表格助理支持自然語言指令，但對比飛書早在2023年11月就已推出的“飛書智能伙伴”，一個能深入銷售、審批等業務場景的AI系統，釘釘的功能仍顯單薄。

正如飛書CEO謝欣所言：“飛書多維表格比釘釘領先至少12個月。”這12個月，不僅是時間差距，更是產品理念與生態成熟度的代際距離。

客戶的集體“用腳投票”，成為最殘酷的評判。所有接受過阿里投資的AI大模型公司，包括MiniMax、月之暗面、智譜AI等“六小龍”，紛紛轉投飛書。與此同時，伊芙麗、好想來、珀萊雅等新消費品牌也陸續從釘釘遷出。

而釘釘從飛書手中撬走的客戶，卻大多“叫不出名字”。

免費策略可以吸引流量，卻無法掩蓋創新短板；搶發營銷能制造熱點，卻難以扭轉用戶認知。在AI表格這一關鍵戰場上，釘釘缺的不僅是時間，更是對用戶需求的深度理解，與對協同本質的持續堅持。

Part.3

戰略輪回

釘釘的商業化悖論與阿里的控制焦慮

釘釘的十年發展史，本質上是一部被阿里集團戰略反復重塑的變形記。其商業化路徑的每一次轉折，都深刻烙印著時任阿里CEO的意志，反映著母公司在不同階段對協同辦公業務的矛盾期待。

2015年5月，馬云將阿里集團CEO一職交給張勇，和釘釘2.0發布是同一個月。馬云任阿里集團CEO期間，也是釘釘的創業時期。

作為阿里少有的自下而上生長的業務，此時釘釘的核心任務是不惜成本搶占企業數字化入口，商業化可以讓位于規模擴張。從釘釘上線首日即斬獲10萬用戶的成績來看，釘釘稱得上顛覆者。

來到張勇時代，釘釘迎來命運的轉折點。

2019年6月，釘釘被并入云智能事業群，無招需向時任阿里CTO行癲（張建鋒）匯報。2020年9月，釘釘升級為大釘釘事業部，與阿里云全面融合，確保“云釘一體”戰略全面落地。無招被調離，轉任阿里CEO張勇的助理，最終離職。釘釘由葉軍接手。

為服從集團意志，葉軍帶領釘釘走上“去補貼、重轉化”的商業化之路。葉軍曾公開表示，向張勇匯報最大的變化是，OKR由過去的規模指標變成價值指標，釘釘不再在用戶補貼上投入資金。

具體來看，釘釘把用戶數、活躍度等規模指標，替換為付費轉化率、ARPU值（每用戶平均收入）等價值指標。

同時，釘釘推出專業版、專屬版、專有版等收費套餐，結束了完全免費階段。因放棄一味卷規模，釘釘部分HR甚至出了新規強制“965”，不允許加班。這與無招回歸后頻繁傳出高強度加班形成鮮明對比。

2023年8月，釘釘從阿里云分拆，作為獨立業務由集團直管。表面看，釘釘擺脫了為阿里云“沖量”的捆綁指標，但其底層算力、云原生架構與核心模型能力仍高度依賴阿里云。這種“形離神不離”的狀態，極大限制了釘釘的產品級創新能力。相比之下，飛書支持多云部署的技術架構，使其在底層技術與商業層面都保持了更高的獨立性。

吳泳銘上任后，隨著DeepSeek的爆火與集團全面向AI轉向，無招的回歸成為必然。釘釘被重新定位為“AI to B的戰略性入口”。然而，反復的戰略搖擺已讓釘釘的商業化嚴重缺乏連貫性，早期為規模犧牲利潤，中期為盈利犧牲體驗，如今又為AI重砸成本。這三次急轉，深刻暴露了阿里對協同辦公市場“既想占領，又吝于投入”的矛盾心態。

阿里2025年Q2財報中，釘釘僅在解釋“其他”業務時被提及一次。這種刻意的“沉默”，本身已說明問題。葉軍時代雖未實現AI突破，但至少留下了“2025財年盈虧平衡”的目標與2億美元ARR的商業化基礎。

而無招回歸半年，未見標桿客戶，未有AI爆款，未能探索出新收入曲線，唯一引人注目的“創收”舉措，是取消服務商在客戶續費三年后的提成。這種損害生態信任的短視操作，無異于殺雞取卵。

吳泳銘請回無招，賭的是他能復刻創業奇跡。然而，十年已過，市場早已不是那個用打卡功能就能征服的藍海，阿里也不再是那個能容忍業務長期虧損的孵化器。

無招的回歸，表面上賦予了釘釘重新出發的機會，實則將其置于更嚴苛的績效對賭之下。在阿里全面收縮非核心業務的背景下，若無法迅速證明盈利能力，無招與釘釘的二次分手，或許只會是時間問題。

釘釘的商業化困境，歸根結底是阿里戰略耐心與控制焦慮的縮影。當集團無法在徹底授權與絕對控制間做出抉擇，釘釘便只能在戰略的輪回中，繼續尋找那扇并不存在的“旋轉門”。

王慶儒@ okokok-74

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