48小時內(nèi)揮淚“斬”無招、火速推任陳宇森，這不只是一次釘釘CEO的任職更替，更是阿里在AI時代對人和產(chǎn)品兩道命題的同時重做。

內(nèi)容/詠鵝

校對/莽夫

釘釘需要的不是重建，而是一次徹底的祛魅。

無招（陳航）的二次離場，為阿里B端AI這場聲勢浩大的“北伐”畫下了一個意味深長的休止符。從釘釘重生到悟空取經(jīng)，過去的437天里，無招用近乎暴烈的產(chǎn)品節(jié)奏和管理手段，試圖在擁有1900余員工的釘釘身上，復(fù)刻十一年前湖畔花園的創(chuàng)業(yè)奇跡。

然而，當(dāng)一位產(chǎn)品經(jīng)理用7.5萬字的長文將內(nèi)部撕裂公之于眾，當(dāng)已離職的前副總裁發(fā)文應(yīng)聲呼應(yīng)，當(dāng)阿里合伙人委員會罕見下場定性，當(dāng)釘釘CEO緊急換任公告全網(wǎng)發(fā)出，一切戛然而止。

責(zé)任被明確劃分，釘釘?shù)膯栴}不是阿里的問題，是無招的管理方式問題。既保住了集團AI戰(zhàn)略的合法性，也回應(yīng)了內(nèi)外部的質(zhì)疑，更為下一任CEO清空了道德負擔(dān)。

而被選中接替出場的，是1992年出生、年僅34歲的阿里云智能集團副總裁陳宇森，刷新了阿里最年輕事業(yè)部CEO的紀錄。

無招的落幕，宣告了阿里在企業(yè)級AI戰(zhàn)場上，對強人意志與肉身搏殺的路徑依賴正式結(jié)束。而陳宇森接下的，是阿里AI戰(zhàn)略在整個時代面臨的拷問。

Part.1

被選中的人

陳宇森的履歷很容易讓人聯(lián)想到當(dāng)年的蔣凡，兩人都是技術(shù)背景出身、創(chuàng)業(yè)公司被阿里收購、迅速被委以重任。

但陳宇森和蔣凡最大的不同在于，他接手的不是一個上升期的淘寶，而是一個正處于危機中的釘釘。

在被任命前一個月，陳宇森還在阿里云峰會上以“MuleRun（騾子快跑）負責(zé)人”的身份介紹自己的新產(chǎn)品。顯然，陳宇森不是阿里早就給釘釘儲備的接班人，而是被臨時調(diào)上來的。

這也說明了選拔邏輯，阿里在這個時點想要的，不是另一個有釘釘血統(tǒng)的運營老兵，而是一個還帶著創(chuàng)業(yè)者DNA的技術(shù)派。

但他身上最值得玩味的，是對AI產(chǎn)品的判斷方式。因為這種判斷方式，幾乎在每一個細節(jié)上，都是無招的反面。

在過去一年里，無招主導(dǎo)的釘釘密集發(fā)布數(shù)十款A(yù)I產(chǎn)品，AI聽記、AI搜問、AI表格、ONE、Agent OS、DingTalk Real、悟空……功能堆砌。

陳宇森在做MuleRun時，思路完全相反。他認為像OpenClaw那種產(chǎn)品要求用戶租云服務(wù)器、買Mac Mini、裝各種軟件的做法“只有極客玩得轉(zhuǎn)”。他的原話是：“我們甚至不讓他租虛擬機，不讓他買新電腦，甚至不讓他下載任何東西。”

這是一種基于普通人的產(chǎn)品觀。而《置身釘內(nèi)》對ONE最深的批判，恰恰是它服務(wù)的不是普通員工，而是一個被想象出來的高凈值管理者。

幽素在文中提到一個細節(jié)，某位產(chǎn)品員工興沖沖向無招匯報，碧桂園希望用ONE卡片給保安、保潔動態(tài)派活。無招并不欣賞這個案例，他認為ONE不是要服務(wù)保安、保潔，而是要服務(wù)老板、管理者和高凈值人群。

這個微小瞬間，暴露的是產(chǎn)品立場的根本差異。陳宇森相信門檻要低到?jīng)]有門檻，無招相信產(chǎn)品要面向最有付費能力的人。

除了在用戶門檻上的理解，陳宇森與無招對技術(shù)與流程關(guān)系的理念也截然不同。

無招說要“把釘釘打碎，用AI重建，煉出悟空”。這種宏大敘事落到產(chǎn)品層面，往往導(dǎo)致的是為AI而AI，把AI塞進每一個環(huán)節(jié)，無視用戶原有工作流。

陳宇森的方法論幾乎是鏡像的。MuleRun“不重新發(fā)明Word，不重新發(fā)明PPT”，而是嵌入用戶已經(jīng)在用的軟件和流程里。"你該怎么干活還怎么干活，AI在背后幫你把麻煩事做了。”

這種克制，恰好回應(yīng)了《置身釘內(nèi)》中對ONE的批評。幽素寫道：“AI工作產(chǎn)品的好設(shè)計，不是讓系統(tǒng)更早發(fā)現(xiàn)工作，而是讓用戶更好地掌握工作。”

陳宇森在采訪中說過的一句話，幾乎是對這段文字的呼應(yīng)：“大模型是膠水，而不是主體。”

對放手的不同理解，或許是兩人最深層的差異。

無招相信管理就是能見度，已讀未讀、深夜查崗、樓下看燈、Python考試……所有這些手段的底層邏輯都是通過讓人被看見來獲得控制感。

陳宇森的方法論是反過來的。在MuleRun的開發(fā)中，他描述過一個讓人印象深刻的場景，團隊和AI討論完需求后，“大家就下班了、放假了，結(jié)果過了一兩天，AI把功能全做出來了，bug也測完了，幾乎能直接上線”。

他反復(fù)強調(diào)一句話：“千萬不要覺得自己比AI強。”

這句話放在釘釘?shù)恼Z境里，幾乎是石破天驚。無招回歸后給團隊定的規(guī)則是“研發(fā)30%以上代碼必須由AI生成，不準寫文檔”，表面看起來是擁抱AI，但本質(zhì)上仍然是一種自上而下的強制規(guī)則。

陳宇森的放手則更像一種產(chǎn)品哲學(xué)，真正的AI原生，是允許過程不被人盯著，相信結(jié)果。

這兩種邏輯，本質(zhì)上是兩個時代的工作觀。

Part.2

為什么是現(xiàn)在，為什么是他

就在陳宇森接任的48小時前，阿里宣布成立Token Foundry事業(yè)部，由集團CEO吳泳銘直接負責(zé)。

這是阿里三個月內(nèi)第三輪AI組織架構(gòu)調(diào)整，3月成立ATH事業(yè)群（Alibaba Token Hub），4月新設(shè)集團技術(shù)委員會、升級通義事業(yè)部，6月再上一層。

AI已被吳泳銘親手提到CEO工程級別。

在一次財報電話會上，吳泳銘曾明確表態(tài)：未來五年，阿里云與AI商業(yè)化年收入要沖破1000億美元。這是一個激進的目標(biāo)，意味著阿里所有業(yè)務(wù)線，要么貢獻增量，要么至少不能拖太多后腿。

而釘釘是阿里除淘寶外唯一跑通的超級流量入口，8億用戶數(shù)和千萬企業(yè)組織。在AI to B戰(zhàn)場上，它本應(yīng)是阿里最重要的資產(chǎn)。

但無招過去437天的實際產(chǎn)出，起碼從集團當(dāng)機立斷切尾換帥的動作上來看，是沒有讓集團滿意的。

最直觀的對照來自飛書。飛書CEO謝欣公開表態(tài)：“如果你的辦公工具主要不是在創(chuàng)作，而是在打卡，那一年的沉淀可能是1000萬次的打卡數(shù)據(jù)，那AI大概率能幫你預(yù)測明天哪幾個員工會遲到。”

這句話刻薄，但精準。它指向的是釘釘AI的基因問題，當(dāng)一個產(chǎn)品過去十年的核心數(shù)據(jù)是考勤+審批+已讀，那它在AI時代能挖出來的深度價值就是有限的。

商業(yè)化數(shù)字也佐證了這個判斷。據(jù)騰訊深網(wǎng)報道，截至2024年9月底的上半財年，釘釘軟件訂閱ARR超2億美元；飛書預(yù)測同年度ARR超3億美元。相當(dāng)于市占份額更小的飛書，用更小的用戶盤子，跑出了更快的付費增長。

而釘釘8億用戶的付費組織僅19萬家，付費轉(zhuǎn)化率低。

這是阿里換帥最樸素的商業(yè)理由，但它遠不是全部。讓無招下馬的真正一擊，不是商業(yè)指標(biāo)，是文化定性。回看阿里巴巴合伙人委員會首次發(fā)布的內(nèi)網(wǎng)文章，關(guān)鍵詞只有四個字，視人為人。

這種公開定性，在阿里歷史上極為罕見，它不只是對一種管理風(fēng)格的否定，更是對一種時代敘事的否定。

而這次換帥，本質(zhì)上是阿里在公共敘事層面完成了一次精準切割。

首先集團AI戰(zhàn)略沒錯，所以吳泳銘、合伙人體系、整體路線全部保留；其次釘釘AI轉(zhuǎn)型有問題，但問題被定位為管理方式問題，而非戰(zhàn)略方向問題；最后責(zé)任明確歸于無招個人，一種近乎偏執(zhí)的管理風(fēng)格，與現(xiàn)代組織和AI時代不兼容。

這種切割讓阿里既能止血，又不必動搖路線。但它真正回答的問題，其實是另一個，當(dāng)一個曾經(jīng)的功臣已經(jīng)不能解決新時代的問題時，集團有沒有勇氣換人？

阿里這次給出了肯定的答案，速度快得讓所有人措手不及。

Part.3

陳宇森的真問題不在AI

要給陳宇森潑一盆冷水，釘釘?shù)膯栴}，從來都不只是AI做不做得好。

幽素在《置身釘內(nèi)》中給出的“貪心而焦慮”的五字診斷，值得任何接任者反復(fù)閱讀。

她描述了ONE這款產(chǎn)品的發(fā)心結(jié)構(gòu)，替用戶減負、替釘釘換代、替組織聚心、替集團賣token。四個目標(biāo)互相沖突，沒有主次。

最致命的撕扯發(fā)生在“服務(wù)老板，還是服務(wù)員工？”“CEO的偏好，是不是產(chǎn)品的方向？”這兩組關(guān)系上。 在陳宇森任內(nèi)，這兩組關(guān)系不會自動消失，它是釘釘作為一款產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性遺產(chǎn)。

釘釘8億用戶里，絕大多數(shù)不是飛書那種知識工作者，而是工廠、連鎖、教育、零售等價格敏感型組織。

這批用戶當(dāng)年用釘釘，是因為它管人管得最直接，現(xiàn)在要把它做成AI原生工作平臺，但不能直接放棄這批基本盤。同時又要爭奪那些已經(jīng)在飛書上、在企業(yè)微信上的高凈值客戶。

這是一個真正的不可能三角，而這個三角遠不止存在于釘釘，它彌漫在阿里今天的每一條業(yè)務(wù)線上。

千問、淘天、阿里云，無一不在面對C端入口形態(tài)切換、即時零售與AI多線作戰(zhàn)、服務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)并保持外部競爭等復(fù)雜目標(biāo)。

釘釘只是這個結(jié)構(gòu)性矛盾最尖銳的截面。

陳宇森接下來要面對的，不只是把ONE的尸體推到一邊、把悟空做大那么簡單。他還要回答一個更根本的問題，在一個既要又要還要的集團語境下，他能不能為釘釘劃出一條相對清晰的產(chǎn)品邊界？

這考驗的不是技術(shù)能力，是說不的能力。

把所有這些放在一起，陳宇森面前其實有三道必須穿過的窄門，能不能在創(chuàng)業(yè)者和組織管理者之間找到平衡？能不能讓釘釘真的放手？能不能修復(fù)釘釘?shù)娜诵模?/p>

各界對無招的批判集中在，他用一個早期創(chuàng)業(yè)者的身體，去管理一個高峰期有1900人的成熟組織，結(jié)果是組織規(guī)模與管理顆粒度嚴重錯配。

他半夜還要去看工位上誰不在，但他面對的不再是釘釘草創(chuàng)時期那七八個擠在湖畔花園的人，而是一個分布在杭州、北京、上海、深圳的復(fù)雜體系。

陳宇森做MuleRun時是一個二三十人的小團隊。從這種規(guī)模一下跳到釘釘?shù)谋P子，他面對的考驗比無招當(dāng)年還要劇烈，他既不能用回MuleRun的扁平打法，又不能繼承無招那套高壓機制。

這是一道真正的窄門。

此外，陳宇森在MuleRun里反復(fù)說的“放手讓AI干”，這個理念到了釘釘會立刻撞上一堵墻，釘釘?shù)暮诵膬r值在過去十年里，恰恰是讓人不能放手。釘釘過去最賺錢的部分，本質(zhì)是販賣管理者對不放心的解藥。

陳宇森現(xiàn)在要把放手作為產(chǎn)品哲學(xué)注入釘釘，必須在不否定釘釘過去的前提下，重新定義釘釘?shù)暮诵膬r值。這是產(chǎn)品層面的史詩級改造。

而修復(fù)釘釘?shù)娜诵模赡鼙惹皟傻蓝几y。

幽素和馬銳拉的兩篇文章，本質(zhì)上不是在討論產(chǎn)品，是在討論人。

陳宇森34歲，比團隊里很多老兵還年輕。他的優(yōu)勢在于身上還帶著MuleRun那種“和AI一起討論完就放假，過兩天回來發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品做完了”的清新氣息。這種氣息如果能被釘釘?shù)慕M織接收到，本身就是一種治愈。

但前提是，他能不能扛住集團的KPI壓力，給團隊一段不被催的時間。

回看這次換帥，會發(fā)現(xiàn)它的意義遠超一家公司的人事調(diào)整，實際上揭示的是一個時代的裂縫。

一邊，是老互聯(lián)網(wǎng)時代的成功公式。鐵腕、狼性、加班、燃燒、強人意志、深夜燈光、把工作當(dāng)事業(yè)、把員工當(dāng)兄弟……

這套邏輯曾經(jīng)在2010-2020年代的中國互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場上勢如破竹，造就了無數(shù)現(xiàn)象級產(chǎn)品。無招就是這套邏輯最純粹的化身之一。

另一邊，是AI時代的新公式。克制、放手、信任、嵌入、低門檻、產(chǎn)品哲學(xué)、用戶視角、把AI當(dāng)協(xié)作者、把員工當(dāng)人……

這套邏輯還遠未被驗證為一定成功，但它至少在方向上更接近AI到底改變了什么這個根本問題。

無招代表的是前者的余暉，陳宇森代表的是后者的開端。阿里這次換帥，本質(zhì)上是在兩套邏輯之間做出了選擇。

但這個選擇不是憑空做出的，而是被幽素的七萬余字、馬銳拉的兩萬字、合伙人委員會的內(nèi)網(wǎng)帖、飛書的ARR進度、釘釘持續(xù)流失的員工、Token Foundry成立的緊迫性……這一連串信號共同推動出來的。

當(dāng)一個組織足夠大，任何一次看似突然的換帥，背后都有無數(shù)已經(jīng)發(fā)生很久的靜默信號。

“貪心而焦慮”這五個字，是無招留給釘釘?shù)淖詈笠环葸z產(chǎn)，既是判詞，也是警鐘。

陳宇森接過的，不只是一個CEO的職位，是這五個字背后的所有反思。

這是釘釘?shù)恼鎲栴}，也是阿里的真問題，更是這個AI時代每一個想做產(chǎn)品的人都繞不開的真問題。