覓是某大廠“汰換”外編運動中，組內(nèi)的最后一批幸存者。

但他的心氣快耗盡了。一年前，他在另一家大廠做“V”崗，約等于外編。在中臺做PM時，職責(zé)和身份時常讓他時常覺得擰巴：制度上，他有權(quán)利喊管線負(fù)責(zé)人加班；但作為編外人員，他兩年里搬了五六次工位，每隔一段就有人過來跟他說：這個位置有人要用了。

那會兒他還有點兒學(xué)生思維，“以為自己夠優(yōu)秀、夠努力，做的那些小事情一個一個夠正確，別人就會自動給你往正編轉(zhuǎn)”，后來離職的時候才知道，項目負(fù)責(zé)人甚至幫他跟自己領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)說了很多好話，但他所在的中臺和項目組之間，在分工職責(zé)上始終存有芥蒂。而轉(zhuǎn)正的決定權(quán)在中臺，他最終輸給了組織架構(gòu)。

到了新公司，他學(xué)會了拿捏分寸感，在充滿競爭的環(huán)境里，能先跟不同立場的人達(dá)成共識，他說自己“沒有任何一個敵人”。過了最艱難的階段，他以為日子好起來了，至少有了固定工位，和正編坐在一起開會時感覺不到什么階級壁壘。幾個月后，網(wǎng)傳截圖比內(nèi)部通知早了一步：公司宣布清退外編。

至于原因，“AI跑通了全流程”是外面說的，公司內(nèi)部沒有公開解釋。覓眼見同事們四月走了一波，五月又走了一波，他的部門二十多個外編，要么主動降級去外包公司轉(zhuǎn)成“外派”，要么拿了N+1離開。他是少有收到轉(zhuǎn)正答辯邀請、還在面試流程里的，但自知兇多吉少。

覓不是個例。在游戲行業(yè)，像他一樣簽在第三方公司、在大廠工位上干活的人，有幾十萬，他們經(jīng)常被統(tǒng)稱為“外包”。但“外包”不是一種崗位，而是一種用工方式。通常意義上，它對應(yīng)的是龐大的美術(shù)外包供應(yīng)商，還有部分運營和PM崗，都服務(wù)于游戲研發(fā)公司的項目組。但他們在對外界自我介紹時，很少有人會先說自己的崗位——他們會先說：我是外包。

但這個詞太籠統(tǒng)了，它掩蓋了復(fù)雜的用工階梯：

覓所在的“外編”是階梯里靠上的一層——合同簽在第三方人力資源公司，人完全在甲方公司工作，被清退時能拿到N+1。

再往下一層，是簽在外包公司里人的。他們中有些被派駐進甲方基地辦公，叫“外派”——人屬于外包公司，薪資由甲方按人頭結(jié)算。項目結(jié)束要“退廠”，回到外包公司后，可能繼續(xù)被甲方“遠(yuǎn)程包人”；剩下的，要么換項目，要么被開除。

還有一些，在自己的外包公司工位上班，按項目交付成果，是真正意義上的“外包”。甲方給供應(yīng)商派單叫“發(fā)包”，按“人天”定價——人天既是外包人的薪資標(biāo)準(zhǔn)，也是KPI。

我發(fā)現(xiàn)，每一個詞背后，都是一道清晰可見但難以逾越的門檻。即便行業(yè)內(nèi)的人，也很少有人分得清這些區(qū)別。

無論是外包人的困境，還是甲、乙雙方的博弈，在國內(nèi)外似乎都不是一個新話題，但這個體系比我預(yù)想的要復(fù)雜。兩個月來，我試圖接近這個行業(yè)，從搭建外包體系的大廠高管，到歷經(jīng)廝殺活下來的外包公司創(chuàng)業(yè)者，再到一線打拼的外包人，聽完他們的故事，我的很多刻板印象都被打破了。

外包有幾千人的“大廠”，也有幾個人的創(chuàng)業(yè)公司；外包老板們有人出身于原力、唯晶、維塔士這類承接海外AAA游戲起家的老牌外包公司，也有人出身騰訊、網(wǎng)易這樣的大廠研發(fā)；外包人里有國美、央美畢業(yè)的美院生，也有廚師、司機，但更多的，是學(xué)了美術(shù)、卻找不到更好出路的人。

這個體系的形成，有更深的原因：

在游戲行業(yè)蒸蒸日上的那些年，新項目層出不窮，市場競爭激烈，美術(shù)資產(chǎn)需要快速批量地商業(yè)化生產(chǎn)，游戲早上線一天，就有機會搶占更多品類玩法紅利。外包與正編一起成長、一起打仗。很多問題被增長蓋住了。

后來，版號收緊。資本不再容忍試錯，立項越來越謹(jǐn)慎，研發(fā)成本卻在飛升。曾經(jīng)能養(yǎng)一百款項目的錢，現(xiàn)在只敢投十款。玩法創(chuàng)新陷入瓶頸，廠商只能比拼美術(shù)調(diào)性，可方向反復(fù)轉(zhuǎn)換，風(fēng)格來回試探，研發(fā)更加燒錢。一個項目失敗，整個團隊可能被連根裁掉。再后來，AI來了，部分原畫最先被替代，建模和特效也在倒計時。游戲行業(yè)的“降本增效”第一次有了切實可行的時間表。

于是，在這個以“人”為最大成本的行業(yè)里，產(chǎn)業(yè)鏈上的各方作出了各自立場上最聰明、最合理的商業(yè)選擇：

大廠縮減正編HC（Head Count，編制），以規(guī)避項目失敗、裁員時昂貴的“N+1”成本；大量美術(shù)資產(chǎn)被交給人力成本更低的外包公司；品質(zhì)和難度的升級，讓外包也開始升級服務(wù)——合研和整包出現(xiàn)，外包市場開始爭奪中高級人才，初級年輕人連外包市場都進不去了。大廠的子公司和外編崗，幾乎成了最優(yōu)秀的那批年輕人求職時能夠得著的最高目標(biāo)。

今天，當(dāng)我們在談?wù)撏獍臅r候，我們不僅要看見這個行業(yè)如何欣欣向榮、支撐了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里“游戲”這只新鮮巨獸的成長，我們還要談?wù)撘恍└睢⒏鼜?fù)雜的東西：

當(dāng)一個行業(yè)從“野蠻生長”開始“被迫收縮”，供應(yīng)鏈上的所有人如何共同承擔(dān)“管理缺位”的代價；當(dāng)資本不再容忍試錯，風(fēng)險如何一層一層向下傳導(dǎo)，最終落在那些連工牌顏色都不一樣的人身上；甚至，在更大的社會層面上，是不是正在出現(xiàn)一種從“所有權(quán)”到“使用權(quán)”的遷移——你不需要擁有一個人，你只需要使用他的勞動。

而那個被使用的人，成了房間里的大象。所有人都知道Ta的存在，但對于無解的問題，最好的方式就是假裝沒有問題。

這篇文章試圖還原這頭大象的全貌：它如何長大，誰在喂養(yǎng)它，以及，有沒有人想過把它牽出去。最后，這是一個制度的故事，不是道德的故事。

01 來路

在國際上，“外包”從來不是什么貶義詞，這或許是因為，海外游戲美術(shù)外包的工業(yè)化，比國內(nèi)早了將近二十年。

1979年，日本TOSE（東星軟件）在京都起家，成了任天堂、世嘉等主機廠商背后的“影子開發(fā)者”。1996年，名古屋一家二手游戲店的老板Kozo，聽到客戶抱怨新游戲里的bug，和幾個好友創(chuàng)建了日本首家游戲測試公司PTW (Pole to Win)。2002年，美國Massive Black（無極黑）成立，專門為暴雪、EA、索尼提供次世代3D模型和概念設(shè)計。

驚艷的視覺效果可以成就一款游戲，但內(nèi)部自建龐大的美術(shù)團隊并不總是現(xiàn)實。從獨立開發(fā)者到AAA大廠，外包能提供靈活產(chǎn)能、分?jǐn)傢椖匡L(fēng)險、縮短開發(fā)周期——這才是外包行業(yè)誕生的真正背景。

但這些海外公司的名字真正被中國游戲圈記住，是在2000年前后——它們開始在上海落地。

2002年，中國移動用戶總數(shù)首次突破2億大關(guān)，PTW上海工作室以“申發(fā)軟件”的名字成立，開始開發(fā)Java手機游戲，同時做本地化與測試；2004年，法國人蘭吉利離開了一手建立起來的育碧中國，在上海創(chuàng)立維塔士，后來成為全球最大、口碑最好的游戲制作外包公司；2005年，《古墓麗影》系列前制作人特洛伊·霍頓在上海創(chuàng)立PDE（三珠數(shù)碼），目標(biāo)是打造世界一流的次世代游戲制作室。而更早的1993年，日本TOSE已經(jīng)在上海設(shè)立分公司，2001年又在杭州開設(shè)了分部。

維塔士首席執(zhí)行官Gilles Langourieux

外資公司帶來了技術(shù)、流程和訂單，也培養(yǎng)了中國第一批外包人才。

2003年，曾做出《圣女之歌》的風(fēng)雷工作室更名唯晶科技（Winking Studios），總部遷至上海，隨后將美術(shù)外包作為主要業(yè)務(wù)。此后，天津皿鎏（2003年）、成都夏爾（2005年）、南京艾迪亞（2007年）、南京原力（2010年）陸續(xù)成立。這些公司的創(chuàng)始團隊大多來自老牌外資公司，憑借多年積累的經(jīng)驗和人脈，承接海外的游戲美術(shù)訂單。

而真正的中國本土外包公司爆發(fā)，還要等到2015年前后，移動端手游爆發(fā)，國內(nèi)研發(fā)廠商的需求急劇上升，大量新外包公司成立。它們的創(chuàng)始團隊、技術(shù)負(fù)責(zé)人、美術(shù)總監(jiān)、項目主管，很多來自維塔士、唯晶、原力、艾迪亞、夏爾——第一代本土外包公司，成了整個行業(yè)的黃埔軍校。

第一批本土外包公司集中在南京，規(guī)模大；第二批集中在成都，數(shù)量多。成都市政府很早就把游戲行業(yè)列為重點產(chǎn)業(yè)，引入育碧、2K等公司落地，騰訊、網(wǎng)易也相繼在成都設(shè)立分部。產(chǎn)業(yè)聚集效應(yīng)起來之后，人才和訂單自然流向這里。等到其他城市反應(yīng)過來想跟進時，成都的生態(tài)已經(jīng)成型了。

雖然規(guī)模上來了，但在中國，外包一開始只是一種“備選”，當(dāng)甲方的正編編制不夠、項目周期太緊，才會被臨時啟用。

反觀海外，經(jīng)年累月，已經(jīng)形成了一套清晰的工業(yè)化邏輯：待遇好、合同規(guī)范，外包業(yè)不是甲方規(guī)避風(fēng)險的避風(fēng)港，產(chǎn)業(yè)鏈承認(rèn)每一環(huán)的貢獻(xiàn)。

這種承認(rèn)，在日本甚至被寫進了法律。1956年，日本制定了專門的《防止延遲支付外包貨款等的法律》（簡稱《外包法》），70年間修訂了十余次，2026年再次修訂，規(guī)定了發(fā)包方在合同、付款、修改、驗收中的義務(wù)——超時付款違法，無故壓價違法，單方面扣款違法，保證乙方有權(quán)拿到應(yīng)得的東西。

市場上也在慢慢承認(rèn)外包的價值和貢獻(xiàn)。日本TOSE曾被形容為“影子開發(fā)者”，盡管在全球員工超過1000人，從街機到次世代，參與作品超過1000款，但絕大多數(shù)普通玩家不知道他們的存在。直到近幾年，《怪物獵人：世界》《塞爾達(dá)傳說：曠野之息》《極限競速：地平線 4》，制作人員名單中都列出了外包團隊的名字。

2018年2月，美國媒體The Outline發(fā)布長文，標(biāo)題是《宇宙已被外包》，作者寫道，“去年通關(guān)《地平線：零之曙光》時，片尾字幕剛出現(xiàn)，我就開始找各種借口離開屏幕。我先看了一眼手機，去了趟洗手間，洗了碗，又把水杯倒?jié)M，等我回到沙發(fā)上，發(fā)現(xiàn)字幕還在滾動。那些密密麻麻、難以辨認(rèn)的名字，成千上萬，居然持續(xù)了整整34分鐘以上。”

而要把這個“備選”變成一套精密制度，毫無疑問需要一只隱形的手——一個擁有成熟管線、正在高速立項的甲方。日本如此，美國如此，國內(nèi)亦如此。

02 軍團

如果你問中國游戲美術(shù)外包行業(yè)里任何一家有些年頭的公司：最早把外包做成一套標(biāo)準(zhǔn)化制度的是誰？答案都會指向同一個地方。

2004年前后，中國游戲行業(yè)沒有成熟的人才池，一家華東大廠開始在內(nèi)部搭建美術(shù)體系中臺，并著手搭建校招體系。但校招只是最表面的東西。中臺真正搭起來的，是一套讓“非標(biāo)的美術(shù)生產(chǎn)”標(biāo)準(zhǔn)化的制度。

這套制度的核心是三個東西：人天標(biāo)準(zhǔn)、單價法、分散權(quán)限。

所謂“人天標(biāo)效”，是定“量”的工具。一個人工作一天，就是“1人天”，一張原畫要畫多少天、一個模型要做多久，這個標(biāo)準(zhǔn)是一點點計算、迭代出來的。有了這個標(biāo)尺，甲方就能告訴供應(yīng)商：這張畫我只能給你10個人天，你做不做。

而“單價法”，是定“價”的工具。它分兩層。底層是城市的用工成本，中級原畫在武漢的平均人天單價是800-1500元，這是基準(zhǔn)線。上層是供應(yīng)商的過往績效分，每個單子關(guān)單時，PM、接口人、QC各自評價——算出綜合分：最終，100分的供應(yīng)商拿到1500元/人/天，80分的可能只有700多。在此基礎(chǔ)上疊加一個合理的利潤率（比如10%），就是最終的結(jié)算價格。

這一整套機制的底座是“分散權(quán)限”。相當(dāng)于，大廠中臺建了一個資源池，商務(wù)控供應(yīng)商的準(zhǔn)入和單價，但動不了需求；PM控項目對于供應(yīng)商的選擇和使用，但也只能從商務(wù)簽的池子里選；技術(shù)接口人控標(biāo)效，算人天，但無法決定項目給誰做。三個崗位互相制衡——沒有任何一個人能獨立決定“發(fā)給誰、給多少錢”。

這套體系運轉(zhuǎn)起來之后，一個中臺可以同時管理一兩百款產(chǎn)品，內(nèi)部高峰期有2、3000多員工，但大半產(chǎn)能還是靠外部供應(yīng)商完成。2018年以前，這家華東大廠的中臺同時管理著幾百家供應(yīng)商，外包規(guī)模在整個行業(yè)中國區(qū)市場上超過半數(shù)，每年超過10個億。

2017年，來自韓國的《絕地求生》上線后迅速成為Steam歷史上在線人數(shù)最高的游戲。2018年，“吃雞”大戰(zhàn)在中國市場正式爆發(fā)。華南大廠的采購團隊被要求“不計代價、不計成本搶資源”；中臺則反向操作，淘汰了大批量供應(yīng)商，做了一個“二八”的管理動作，即要求庫里面20%的核心供應(yīng)商解決80%的產(chǎn)能，集中提升管理和制作效率。

一個階段有一個階段的打法，有的項目靠創(chuàng)新，有的項目靠帶兵打仗。當(dāng)年參與過搭建外包體系的人談到某“吃雞”手游時說，“它有什么風(fēng)格？挑個合適的人去把這些供應(yīng)商都管起來，一個月搞個三萬人天，能把這個東西生產(chǎn)出來，你就是最牛逼的主美了。不需要你專業(yè)能力上有多強，把這個仗打下來就可以。”

為了在不加價的情況下鎖住行業(yè)最優(yōu)質(zhì)的外包產(chǎn)能，中臺把供應(yīng)商績效評估里“工作量占比”的權(quán)重大幅上調(diào)。意味著工作量越少，績效越低。供應(yīng)商把人力調(diào)去做華南大廠的高價散單，一個季度后績效分掉下去，只能被迫再把權(quán)重調(diào)回來——因為一旦從“核心”出局，穩(wěn)定的需求就不會再給你。外包利潤率只有10-15%，一個月做20個人天，空一天就是5%的利潤損失，一個月空轉(zhuǎn)兩天就沒有利潤了。對外包公司來說，如果要生存，核心不是單價，而是需求的穩(wěn)定性。

厲飛雨（化名）的公司是較早拿到某大廠“吃雞”資產(chǎn)訂單的。“你培養(yǎng)30個人，一個項目就全吃掉了；再培養(yǎng)30個，另一個項目又全吃掉了。”那時候，甲方有100多個項目同時在跑。”需求深不見底，投多少人很快就被消化完。”

那一年，他們參與的游戲比競品早上線了一個月。一個月，一億用戶。跟著客戶一起，厲飛雨公司規(guī)模翻了好幾倍。

我問厲飛雨：站在供應(yīng)商的角度，你們會不會有一種被“要挾”的感覺？

他說：“肯定有。但雖然利潤不高，公司整體在變大變強。總體還是正向的。”

公司的發(fā)展階段不同，不同供應(yīng)商的態(tài)度也不同。季風(fēng)（化名）經(jīng)歷了中國游戲外包的幾個周期，入行那會兒，騰訊剛有起色，盛大還很強，網(wǎng)易還不外包，2012年，頁游轉(zhuǎn)手游，華東大廠開始瘋狂擴項目、發(fā)外包，季風(fēng)的公司也接了他們的單子。

到了“吃雞”大戰(zhàn)時，季風(fēng)的公司已經(jīng)有上百人的團隊，手里同時在對接多個客戶的多個項目。客戶為了趕時間，一個本來一個人做20天的活，要求派兩個人、10天做完，有些工序能拆，有些拆不了，只能硬扛。甚至有員工因為受不了高壓，離職了。甲方進一步要求駐場，他們沒派。項目經(jīng)理因此向商務(wù)報告，說季風(fēng)不配合工作，要把他們踢出庫。

“我們其實已經(jīng)很配合了，”季風(fēng)說，“你只是把這一個的錢分拆，也沒多給錢。就這一個（派駐）不滿足，就想把你踢出庫。”

后來，華東大廠為核心供應(yīng)商建立了一套新機制：提前一個季度預(yù)測需求量，預(yù)約核心供應(yīng)商的人力安排。

琉璃（化名）的公司是較早進入核心供應(yīng)商名單的，她自認(rèn)是受益者，并認(rèn)為這套體系對于整個行業(yè)是一把推手。

有一次，甲方跟她聊一個項目：UE5剛上線，需要大量的場景人力，通常供應(yīng)商的做法是“我有人”或“我招人”，但琉璃做了一個定制化方案——她招了超出缺口幾倍的人，跟甲方共同培養(yǎng)三個月，只針對這個項目、這個風(fēng)格，培訓(xùn)出來就能直接進項目。

其他進不了項目的小伙伴兒，也一并學(xué)習(xí)了UE5技能，為其他項目奠定了基礎(chǔ)能力。這種合作極其考驗信任感。“如果是還沒有奠定較深的合作基礎(chǔ)的客戶，”她說，“我會擔(dān)心，需求規(guī)劃是否明確；客戶也會懷疑，我的招聘能力、管理能力能不能跟得上。”

但核心供應(yīng)商管理體系成立，有一個硬前提：中臺能準(zhǔn)確算出各項目下一季度的需求——這意味著中臺必須和所有項目組對齊、協(xié)調(diào)、博弈。

一位員工告訴我，去華東大廠之前，他在其他公司工作過，部門也曾試圖推行同一套管理體系，“為什么沒有落下去？因為我們職能部門，如果老板不支持你，方案做得再好，也出不來結(jié)果。”

華東大廠的結(jié)果出來了。但高效的背后，必然是巨大的代價。

對內(nèi)，壓力巨大。一位參與搭建中臺的負(fù)責(zé)人坦言，“這個可能對公司是好的，但工作效率要求那么高、對外又很摳，內(nèi)部壓力大，后面就‘臭名昭著’了，大家都說，中臺‘狗都不去’。“還有一位前員工對我形容自己的工作是“一個搞設(shè)計的，搞得跟會計一樣，非常煩”。

對外，這套制度讓供應(yīng)商既痛苦又離不開——在不同外包行業(yè)從業(yè)者的回憶里，16-22或者17-22，是與某大廠的“蜜月期”，那幾年機制清晰、合作透明、結(jié)果確定。即便抱怨很多，但季風(fēng)承認(rèn)，“他們是中國游戲公司里在外包管理上做得最多的，別的公司沒有這個東西。他從公司整體來評判供應(yīng)商，有整體資源向你傾斜，我們就沒有必要跟底下的某一兩個人去搞關(guān)系，從長遠(yuǎn)來看解決了很多問題。”

而這套制度運轉(zhuǎn)的前提，是當(dāng)時有人愿意維護它。而且那幾年游戲市場很好，華東大廠立項足夠多，一家公司的流水新高往往意味著下一波項目已經(jīng)在路上。至少在那幾年，這種預(yù)期很少落空。

不過，這幾年市場正發(fā)生變化。

03 進化

2021年8月，游戲版號審批按下了第二次暫停鍵。整個行業(yè)變天了。

上一次停發(fā)是2018年（4月-11月），那一次，行業(yè)直接或間接損失了超過1000款新游戲，600多家公司倒閉。而這一次持續(xù)了八個月，到2022年4月版號重啟，約1.4萬家游戲相關(guān)公司注銷。

版號恢復(fù)之后，數(shù)量沒有回來。2022年全年共發(fā)放512個游戲版號，只有2019年的零頭，不到2017年總量的十分之一。騰訊和網(wǎng)易直到9月才拿到當(dāng)年首批版號。

立項變得極其謹(jǐn)慎。莉莉絲砍掉了《伊甸啟示錄》和《Project Breach》；心動砍掉了200人耗時4年、成本過億的《萃星物語》；米哈游創(chuàng)始人蔡浩宇親自帶隊的《Project SH》也被解散。

大廠在收縮，中小廠商在消失，最先感覺到寒意的是外包公司——“容易做的項目”消失了。

過去，一個項目拿到預(yù)算，可以拆成無數(shù)“散包”派給不同的外包公司——10把椅子、5個角色……原畫、模型、特效，能拆盡拆。

22年、23年前后，預(yù)算減少，編制被鎖，項目組的人也開始力不從心，甲方?jīng)]有精力去對接幾十家供應(yīng)商、協(xié)調(diào)每一道工序的銜接。于是，一種新的合作模式開始成為主流——“整包”。

整包的邏輯，本質(zhì)上是在幫甲方管理產(chǎn)能。甲方在年初把一整年的需求規(guī)劃好，從庫里選幾家供應(yīng)商競標(biāo)。

厲飛雨參與了這樣的競標(biāo)。“比如今年有兩萬人天的活，其中大部分做整包。他們選了多家供應(yīng)商競爭，每家都是規(guī)模比較大的成熟團隊。”當(dāng)每家公司的實力都不相上下，就要比拼價格和服務(wù)。

整包模式下，一家外包公司在一個項目上投入少則幾十人，多則上百人，這些人在保密樓層辦公，甚至連行政都要清場。我拜訪過的每一家外包公司都有自己的保密樓層——辦公區(qū)外有密碼門，外人無法進入。

整包改變的是溝通方式。以前客戶需要30個人對接外包公司的100個人，現(xiàn)在只需要10個人。“我們把原畫、3D、動畫、特效全做了，客戶只需要對最終結(jié)果點頭。”

但這套模式對供應(yīng)商的要求，上升了不止一個臺階。

首先，當(dāng)管線生產(chǎn)周期被拉到半年以上，墊資周期隨之拉長。厲飛雨說，公司現(xiàn)在的體量，要墊四個月到半年，就是幾千萬。“這筆錢從銀行貸款，最低利率兩個點。做好了，要墊資；做不好，風(fēng)險全是自己的。”小體量的公司，已經(jīng)被淘汰出局了。

但整包最稀缺的甚至不是技術(shù)，是管理能力。

外包公司不再只是“接單干活”。他們開始做項目規(guī)劃、做數(shù)據(jù)追蹤、做跨部門協(xié)調(diào)。每個月看項目占比、看各環(huán)節(jié)順不順、看下一步要攻什么。原畫和模型怎么銜接，動作和特效怎么對齊——這些以前是甲方的事，現(xiàn)在外包公司要自己做了。

在外包公司，主管一個人能管30、50號人，總監(jiān)能管上百號人。很多公司為此設(shè)置了項目管理中臺。厲飛雨說，“這類人才非常稀缺。因為技術(shù)好的往往不喜歡溝通，喜歡悶著做東西；有管理能力的，往往又解決不掉技術(shù)卡點。”兩邊都占的，是被大規(guī)模項目“喂”出來，又隨著供應(yīng)商基數(shù)變大、慢慢沉淀下來的。

而甲方的定位則越來越清晰——撬動供應(yīng)商的產(chǎn)能。

供應(yīng)商的能力已經(jīng)迭代到2.0。但就在它們剛長出這種能力的時候，大廠轉(zhuǎn)向了。

04 遷徙

2024年初，華東大廠的中臺分拆成了三個部門；隨后，整體轉(zhuǎn)變策略，嚴(yán)控費用、精簡陣容、關(guān)停表現(xiàn)不佳的項目，海外工作室也大規(guī)模收縮，將資源壓向了長線運營的項目。同時轉(zhuǎn)向的，還有供應(yīng)商策略。

“以前可能有一套標(biāo)準(zhǔn)，項目需要把資源優(yōu)先給到核心供應(yīng)商。現(xiàn)在不了解是否還有這個標(biāo)準(zhǔn)，甚至不知道現(xiàn)在還有沒有‘核心供應(yīng)商’這一說了。”

項目和接口人也在來回變。“三部的項目可能做著做著變成一部的了，過一段時間又回到三部。”琉璃說，“甚至接口人有時候也會跟著項目換了部門，我也不太清楚他們切換的邏輯。”

厲飛雨也發(fā)現(xiàn)了類似的變化。推動這套體系的人陸續(xù)離開，再去找客戶問“有沒有什么可以做的”，沒人理了。以前有綠色通道可以寫郵件反饋，現(xiàn)在遇到不順的項目，只能不做了。

季風(fēng)的回款也變慢了。過去，月初走完流程、開票，月底就能回款的日子過去了。現(xiàn)在等得更久。“以前有量的傾斜，他們壓低成本，還有中臺和項目的兩級審核造成的損耗，有一些不大不小的，我們也就扛了，現(xiàn)在扛不動了。”

對供應(yīng)商來說，局面變成了一個簡單的算術(shù)題。厲飛雨說，“一個月貼5萬，10萬，一直這樣貼，貼不起。做這個項目的人都會離職。”

所幸還有其他公司可以做。

跟著甲方訓(xùn)練出來的那套技能，能做“吃雞”，就能做COD；做過COD，就能做三角洲。技能是通的，只是甲方換了而已。

近幾年，騰訊的游戲在變多，并且穩(wěn)健：2018年的《和平精英》，2020年的《無畏契約》，2022年的《暗區(qū)突圍》，2024年的《三角洲行動》——硬表面的射擊游戲開始成為外包市場上最搶手的品類。光三角洲和暗區(qū)的槍械皮膚，幾乎能養(yǎng)活一個新成立的硬表面工作室。人天單價在漲，市場上供小于求，“根本招不到中級的人”，甚至外包大廠里的老團隊都被新成立的公司挖走了。

追加華南大廠的訂單后，厲飛雨發(fā)現(xiàn)項目穩(wěn)定了，“王者榮耀、金鏟鏟這些項目，動輒五年、十年以上，你覺得都能做到退休了。”

華南大廠的另一個特點是，核心供應(yīng)商的人天單價更高。一位剛進入華南大廠核心供應(yīng)商體系的人這樣描述兩者的區(qū)別：“早前做一杯咖啡，你要不停重新做，換咖啡豆、換水，最后做了七八杯，它可能只付一杯的錢；現(xiàn)在付七杯的錢。只要你能解決問題，他就為這個事情買單。”——這在他們成為核心之前是感受不到的。

2018年以前，華東大廠的外包規(guī)模占整個中國游戲市場的半數(shù)以上，而華南大廠以工作室為單位各自為政，需求分散，外包管理粗放。后來華南大廠開始整合供應(yīng)商庫，建立了一套更接近前者的體系——但也保留了靈活性：項目組依然可以自己找供應(yīng)商，只是需要入庫備案。這套混合模式讓華南大廠接住了從華東大廠流出的產(chǎn)能。

厲飛雨的團隊在綁定了華南大廠和其他公司的頭部項目后，團隊規(guī)模擴張超過一倍。季風(fēng)的團隊也轉(zhuǎn)向了華南大廠。

季風(fēng)做的是整包。他發(fā)現(xiàn)，華南大廠算的不是“外包費用漲了還是跌了”，是“整個美術(shù)花了多少錢”，內(nèi)部團隊與外包加起來的總賬，才是他們真正在算的。

他們在做一個華南大廠的大世界項目。季風(fēng)說：“他們現(xiàn)在編制收得很緊，以往一個上千人團隊的項目，美術(shù)正編就有幾百人；現(xiàn)在只有不足一百個正編，剩下的預(yù)算就那么多，項目組得自己想辦法。那就跟外包深度合作，把外包的主管、總監(jiān)調(diào)動起來，協(xié)助他們?nèi)プ鍪隆Ｙ|(zhì)量、效率都不比傳統(tǒng)的項目差，總花費還得比以前的大世界項目花費少。”

就在老外包公司慢慢轉(zhuǎn)型“整包”的同時，另一種模式開始大量承接過剩的產(chǎn)能——“外派”。

外派的邏輯很簡單：不需要培養(yǎng)人，只要大量招人，把人派到甲方基地辦公，甲方按人頭結(jié)算。項目結(jié)束退廠。

但這門生意最早沒人愿意做。外派的需求通常是中高級人才，成本也比公司內(nèi)部做包的人薪資高2-3K，況且，“直招外派的，根本沒見過公司的人，一落地就在甲方”，供應(yīng)商擔(dān)心外派的員工會被甲方挖走，流失太快，

后來，一家很晚才成立的成都外包公司，靠外派起家，幾年內(nèi)做到了全國規(guī)模最大。另一家外包公司的HR跟我說，“這家公司高峰期全國有80多個HR，人力的效率決定了擴張的速度。”

市場很快被卷了進來，同行發(fā)現(xiàn)這是門兒好生意后，紛紛跟進，業(yè)內(nèi)人士說，“接包的利潤率5%都算好的，有的還是虧的。外派利潤10-15%，雖然薄，但確定。”確定的意思是：一天就是一天。

琉璃的公司早幾年不傾向外派人力，琉璃說，“當(dāng)時覺得好的人力不舍得外派，一般的人力給客戶是不負(fù)責(zé)任。”直到有一天，一個深度合作的客戶因為外派業(yè)務(wù)配合度低，非常生氣。

“那時我才意識到，我們不應(yīng)該固執(zhí)己見，應(yīng)該順應(yīng)市場規(guī)律。”

放開外派合作后，發(fā)現(xiàn)其價值不在于人力差價，而在于能夠讓項目合作做得更深度。分公司也會做好當(dāng)?shù)赝馀赏瑢W(xué)的關(guān)懷工作，讓他們覺得“家在這”。外派結(jié)束是要回來的——要么回總部，要么回分公司。

南京一家200多人的外包公司，外派占了60-70%。它的負(fù)責(zé)人說：“外派是降本增效的產(chǎn)物。一些廠商裁掉外編，因為外編有N+1風(fēng)險；外派沒有。外包公司承擔(dān)了這個風(fēng)險，但利潤薄到幾乎沒有犯錯空間。一個月空兩天，這個月就白干了。”

成都一家頭部外包公司的負(fù)責(zé)人安總（化名）說，他們也在經(jīng)歷“從派駐到整包再到合研”的三段式轉(zhuǎn)型。“外包的利潤在變薄，最嚴(yán)重的是派駐市場，已經(jīng)是紅海了。”但他覺得這是必經(jīng)之路——行業(yè)在迭代，能熬過去的公司會留下來。

留下來的公司，用了一種最樸素的方法：給錢。安總公司的核心競爭力就是“工資跟研發(fā)差不多”。行業(yè)內(nèi)多位受訪者跟我表達(dá)了類似的觀點，“外派讓整個行業(yè)薪資水平都高了起來。大家的概念是：你不給我這個錢，我去那家外派的公司唄。”

2019年開始，安總的公司開始搭建自己的培訓(xùn)體系，在地方學(xué)校建了單獨的樓，共建動畫產(chǎn)業(yè)學(xué)院，定向培養(yǎng)游戲人才。"很多人在我們這學(xué)了東西，去了別的外包公司，也有的去了甲方。我們也給市場造血。”

近幾年，他們逐步脫離外派模式了。安總開始用儲備的人才做整包。“甲方只給一個需求，我需要一個沙漠，一個4×4公里的地圖，你來幫我做設(shè)計。甚至連策劃案都沒有。”

跟甲方類似，公司內(nèi)部沿襲工作室制——原畫、模型、特效，每個單獨模塊都有工作室，各自有擅長的風(fēng)格和技術(shù)負(fù)責(zé)人。有些工作室自己能閉環(huán)整包，從頭做到尾；有些只做精品化單品，“我們這里有畫槍械皮膚國內(nèi)最好的團隊，”安總說，“他們平時接槍械的外包，遇到FPS項目需要整包商業(yè)化，就抽調(diào)進來，和其他工作室一起做。抽調(diào)人員比較靈活。”

在這個脆弱鏈條上，所有供應(yīng)商都在計算：用什么樣的成本結(jié)構(gòu)，才能活到下一個周期。

而在這套邏輯的出處——游戲大廠的系統(tǒng)里，這套原本用來管理供應(yīng)商的系統(tǒng)，如今也被用同樣的邏輯管理自己。正編也開始被“貨幣化”了。

在某大廠，一個正編工作一天的成本是3500元，外編是1700，外派是1100。每個人頭頂都掛著一個人天價格，像超市貨架上的商品。

每個月，有人會在系統(tǒng)里統(tǒng)計你花了多少錢、產(chǎn)出了多少活。如果一個正編工作了20天，成本方案里就要被扣除七萬元——錢成了一種度量工具，一種實現(xiàn)效果的手段。每周、每天、每個月，系統(tǒng)都在提醒每一個人：你干了這么多錢的活，你就是值這么多錢。

貨幣化對于公司的好處是成本清晰。但代價是，作為“人”的身份已經(jīng)消失了，只剩一個可量化的人天價值，一個標(biāo)準(zhǔn)的、可以被替換的期望值。

05命運

在深入接觸這個行業(yè)之前，我和很多人一樣，對外包行業(yè)中的人有一個模糊的想象。真正走進去才發(fā)現(xiàn)，有人因為時代，有人因為專業(yè)，有人因為出身，恰巧落在了這里——很多人進來的時候，并不知道自己會在這里待多久。

對行業(yè)來說，外包是一種理性的用工選擇。但對人來說，它不是。在行業(yè)的宏大敘事背后，是一道難以逾越的規(guī)則，很多人一旦進入，選擇便身不由己。

這個穩(wěn)定的金字塔框架里，我聽到了這樣的敘事：

「南枝」

南枝本科學(xué)的是雕塑，畢業(yè)后去了沿海的工廠，做城市雕塑，跟粉塵打交道。他做的東西有時候兩米、三米高，十幾米長，老板為了省錢，找的工廠設(shè)在沿海偏僻的地方。

他跟我說，那種工廠是密閉的，窗戶不開，門也關(guān)著，要跟打石雕的、打磨的一起工作，逃不掉有害氣體，“工作起來感覺像沙塵暴一樣。”

最終讓他下定決心離開的，是因為身體扛不住了，他不是不想走純藝術(shù)，只是這行很“吃關(guān)系”，沒有知名教授的背書，很難走的通。

他沒有更好的去處。自學(xué)起了游戲角色模型，又去北京讀了個培訓(xùn)班，花了錢，學(xué)了東西，發(fā)現(xiàn)在這行，“沒有一個固定的項目經(jīng)驗，你都不知道它流程是什么，還是找不到工作。”他做了三個月的測試，沒有一家公司要他。

最后是成都一家千人老牌外包公司收了他，價格低，量大，什么活都接。他進去的時候，拿3000塊。

他接過一個好干的項目：給騰訊的一個游戲做“毛發(fā)升級”。人天給得多，但不難，不需要自己造型，只要按照模型剪一剪、擺一擺，做成一樣的——純體力活。對外包公司來說是很賺：一個拿3000塊薪資的初級人力，每個月能產(chǎn)出20人天，超過部分組長的產(chǎn)出。

他也慢慢看明白了一件事：公司把工序拆成高模、拓?fù)洹①N圖——名義上是提高效率，實際上是防止員工掌握全流程后跳槽。你的工作時間拉上去了，工作經(jīng)驗沒有拉上去。他有個朋友，在成都另一家外包公司干了三年拓?fù)洌滦綇?00漲到5000，始終看不到頭，最后轉(zhuǎn)行了。三年只做一個環(huán)節(jié)，出了這家公司什么都不是。

南枝在千人大廠待了半年，去了上海一家小公司，老板說團隊100人，去了發(fā)現(xiàn)他是辦公室里第二個；趕上公司聚餐，把外派的人都拉回來，只坐了兩桌，30個人左右，還包括管理、商務(wù)、HR。

老板說，他們以前是個大公司，因為AI影響，裁員了一半，團隊搬遷，“現(xiàn)在在過苦日子。”南枝覺得，項目還行，但管理混亂，“五險一金全是糊弄的，簽的還是勞務(wù)派遣合同。”老板情緒還不穩(wěn)定。

他在上海待了不到一年，又走了，和朋友創(chuàng)業(yè)，做影視CG，項目不是太穩(wěn)定，我跟他聊天的那天，他剛剛提了離職。

在游戲外包行業(yè)待了這么久，他發(fā)現(xiàn)一件事：這行和雕塑行業(yè)是一樣的——有關(guān)系就能接下來。能力不夠沒關(guān)系，先接了單，派人過去，總部培訓(xùn)。只要價格合理，就有操作空間。

但游戲外包比雕塑更苦，還很看市場。

18、19年之前，游戲是增量市場，版號還沒有卡得太嚴(yán)，投資人直接拿錢讓公司做十款游戲，不求精品，只求量。需求非常多，驗收也不嚴(yán)格，只要能跑得動、能封裝，打包帶走。做不完也沒事。很多公司都是那時候發(fā)達(dá)起來的。

他和行業(yè)里的老人聊過，那幾年，他們覺得非常輕松。固定薪資6000，每個月能拿到一萬多——人天KPI 15-18天，他們每月能完成30多天，基本翻倍。增量市場的潮水退了，剩下的人只能干挨著。

他說自己的技術(shù)在同水平里只能算中上。“算不上頂級，35歲之后還想做技術(shù)，至少得是頂級。”他也在看AI的方向，看機器人外觀設(shè)計，也在考慮做自媒體。他說：“我不會專注于技術(shù)。現(xiàn)在的工作覆蓋生活成本就行，最主要的是要想清楚自己往哪個方向走。”

「黑羽」

與南枝不同，黑羽是銜著“金湯匙”畢業(yè)的。

幾年前，她從國內(nèi)Top2美院的游戲藝術(shù)設(shè)計專業(yè)畢業(yè)，在別人還不知道游戲是怎么做出來的時候，她已經(jīng)學(xué)了原畫、建模、引擎、玩法設(shè)計，全流程都摸過一遍，最后她發(fā)現(xiàn)自己對技術(shù)美術(shù)的細(xì)分領(lǐng)域感興趣。這個方向很冷門，冷到前后幾屆都沒有人跟她走同一條路，但她做起來很愉快。

大學(xué)四年，大廠們主動往自己學(xué)校里鉆，她幾乎沒閑著。大三那年，她和三個隊友在四小龍舉辦的GamJam游戲開發(fā)大賽上拿了幾個游戲創(chuàng)作獎；她參加過騰訊、網(wǎng)易等大廠的校企合作課程；后來，因為在騰訊游戲?qū)W院的技術(shù)美術(shù)課程里交了不錯的作業(yè)，她通過了面試，拿到了第一份實習(xí)——騰訊光子的技術(shù)美術(shù)中臺。

畢業(yè)那年，同學(xué)紛紛進了大廠——騰訊、網(wǎng)易、米哈游、疊紙、莉莉絲。那一屆不到50個人，去米哈游的就六七個，大部分去了《原神》。但老派的手繪風(fēng)格跟她擅長的PBR流程不契合，她被招進了蔡浩宇親自帶隊的《Project SH》。

2022年7月，她入職那會兒，項目剛剛裁過一輪人。HR說“正在調(diào)整方向，目前沒有什么活，稍安勿躁，很快就會調(diào)整好”。她的日常工作變成了整理歷史文件，做個人練習(xí)，沒有需求，也不需要交付。但導(dǎo)師是育碧出身，會給她提意見，說這里可以改一改，米哈游的初體驗是好的。

沒過幾個月，外面有人來問她：“聽說你們項目要解散了？”她說一定是謠言。沒過多久，leader也跟她說，你要不出去看看？組里氣壓越來越低，大家都在猜是不是真的……直到蔡浩宇那封流傳甚廣的郵件發(fā)出來的那天早上，全員和整個社會幾乎同時知道，項目解散了。

此時，她正式從一個名校畢業(yè)、年年拿獎學(xué)金的優(yōu)秀應(yīng)屆生，變成了一個工作經(jīng)驗只有五個月、沒有能放得進簡歷實際項目作品的社招生。

社招最低的職級要求三年經(jīng)驗。她被卡在了0~3年的黑洞里。

在少數(shù)幾個專業(yè)對口的項目里，她通過了《暗區(qū)突圍》的測試和一面，被二面考官拒絕了，面試官說“你的作品有點問題”。后來，一面的面試官私下告訴她：“其實是因為HC的職級太高，給不了一個應(yīng)屆生。”

找工作的三個月里，她甚至報了一個地編培訓(xùn)班，但沒學(xué)完就找到了工作——確切地說，是找到了外包，以外派的身份進入了一家大廠的大世界項目，導(dǎo)師看中了她的簡歷，甚至沒要求做測試，直接撈了她。

剛進公司的時候，她就能明顯感覺到明面上的階級結(jié)構(gòu)——進公司要申請訪客碼，沒有正式工位，沒有對應(yīng)的福利和補貼。心理上難免會有落差，但黑羽只當(dāng)這是一段短暫的過渡期，很快調(diào)整好心態(tài)，投入到工作中。八個月后，導(dǎo)師又把她撈進了子公司。

現(xiàn)在她帶六七個人，都是外派。她的工作方式和她正編導(dǎo)師一樣，“我一般不會壓力他們，完成就行。

最近，黑羽剛剛升了級別，但工資沒漲，我問她會有同齡人的壓力嘛，她猶豫了一下，“說沒有肯定是不可能的，看到同學(xué)中，有人已經(jīng)做出了千萬爆款，有人在大廠如魚得水，有人困在校招入職時被調(diào)劑的不喜歡的崗位里，有人已經(jīng)離開了游戲行業(yè)，也會陷入迷思。”

然后她忽然又提起精神：“我已經(jīng)在反思了！最近在擴充自己的能力邊界，不要讓自己局限在太冷門的崗位里。下一步的目標(biāo)就是這個。Yes！”

「覓」

黑羽的故事里，命運是有戲劇性的，但努力是有回報的。覓的故事不一樣，他似乎被系統(tǒng)夾住了。

覓是半路跑進游戲行業(yè)的，他本科學(xué)建筑，去過設(shè)計院，自知不是那塊料，叫上立志成為漫畫家的通信工程專業(yè)朋友一起學(xué)畫畫，想著也許可以做很厲害的場景概念設(shè)計師。

大學(xué)畢業(yè)第四年，他通過一個動畫制片的工作，間接跳進了游戲行業(yè)，進了一家華南大廠的“V”崗，做PM。直屬領(lǐng)導(dǎo)招他進來沒多久就走了。中臺沒有派新領(lǐng)導(dǎo)來，同期進來的幾個人就這么被丟在項目里放養(yǎng)。覓后來回想起來，“也算是把任務(wù)做完了，但不知道這個方式是否優(yōu)雅，是否是最優(yōu)解，感覺就像在接主美和組長的活，在計件打工。”

他每周畫數(shù)據(jù)圖表、優(yōu)化排期流程、寫詳細(xì)的周報。他覺得自己做得挺好，至少不比正編差。他和項目組的接口人高強度對接，和負(fù)責(zé)人開了不知道多少場會，覺得自己在往前走。直到有一天，得知了同組其他外編可能要轉(zhuǎn)正的消息。

覓的第一反應(yīng)是：“算了，這里不認(rèn)可我，我就換個項目。”他去找主美聊了一下午，沒想到，這番談話間接換來了一次與項目負(fù)責(zé)人長期直接對話的機會。

每周固定一天，他坐在項目負(fù)責(zé)人對面，匯報工作、接受反饋、完成那些項目負(fù)責(zé)人交給他的“不像是工作的任務(wù)”——學(xué)會找到自己的缺點，嘗試不同的修正方法，日復(fù)一日地訓(xùn)練，每周被檢查指導(dǎo)。與此同時，覓還在配合新來的+1制定新的規(guī)范，推新流程、做跨組協(xié)調(diào)、配合陌生的接口人改排期表。他幾乎沒有拒絕過任何一個工作要求。

把自己逼到極限后，他覺得，只要兩邊都認(rèn)可，轉(zhuǎn)正只是時間問題。

直到一年后，部門內(nèi)部的斗爭越來越激烈，工作強度同時越來越大，他的轉(zhuǎn)正仍然遙遙無期。心力交瘁之下，他提出了離職。那時他才知道，項目負(fù)責(zé)人其實在背后幫他跟+2說了很多好話。但奈何中臺和項目組之間始終有一道墻：矛盾不是一天兩天了，核心沖突沒解決之前，沒有人會為了一個編外人員的轉(zhuǎn)正去碰這道墻。

走的時候，他甚至不知道自己到底輸給了誰。

后來他去了另一家大廠，還是一個外編，但他已經(jīng)學(xué)會了“等待”。“轉(zhuǎn)正是一件‘時也，命也’的事。”他說：“正編也有一些傻逼，外包也有挺多牛逼的，但他們?yōu)槭裁闯蔀檎帲銋柌粎柡]有太大關(guān)系。”

現(xiàn)在公司又在裁外編，他又是少數(shù)的幸存者，他還在等結(jié)果，但這一次，他連“可能會輸給誰”都不想知道。他只是坐在那里，按時完成工作，協(xié)助發(fā)包、建建單，偶爾替自己組里的外派同學(xué)算算人天。

算多了，他看明白了一件事：外派同學(xué)被當(dāng)作計件資產(chǎn)來用，但資產(chǎn)不會說話——他們有很多作為人的訴求，但在規(guī)則的設(shè)計上，自己無法直接爭取。如果他或者其他正編主動去幫忙，反而不合規(guī)了。

他想起上一份工作，反而有點懂了——是否轉(zhuǎn)正他，和中臺與項目組之間長久的矛盾比起來，并不重要。誰要是主動推進到他轉(zhuǎn)正成功，反而顯得“別有用心”了。

想通后，覓有點兒看開了：“如果轉(zhuǎn)不了，我就去別的地方。反正一直外包下去，甚至自己逃離大廠換種方式賺錢，也不是不行。”

06 走向（AI）

外包行業(yè)扛過了2022年的版號寒冬，撐過了2023年的整包轉(zhuǎn)型，2024年凍死了一大片同行，活下來的勉強喘氣。2025年，剛剛回春。然后，AI來了。

厲飛雨感覺自己的判斷和現(xiàn)實是割裂的。“我的理性判斷是，AI肯定會影響非常大，會介入非常深，會影響到很多項目需求。但現(xiàn)實感覺活越來越多，到處都缺人。”

他每天看新聞，大廠在裁員，項目在砍。但他的公司接到的需求沒有減少，反而更多了。他不知道為什么——這不是他一個人的困惑。我聊過的外包公司老板，幾乎都在說起類似的體感。

有人把這種割裂歸因于信息不透明。游戲行業(yè)的信息安全壁壘太高，你不知道大廠在裁誰，不知道項目砍了多少，不知道發(fā)包總量是在漲還是跌。“你不去一個一個打聽，根本不知道發(fā)生了什么。”厲飛雨說，“我們只能看到自己對接的項目在發(fā)包。再宏觀的東西，我們判斷不了。”

當(dāng)我聊了一圈之后，我發(fā)現(xiàn)他們的體感并不奇怪。這是一個正在撕裂的市場，在不同位置的人，看到的是完全不同的景象。

AI雖然來了，但沒有立即替代誰。它先改變的是預(yù)期。

UI外包是最先消失的。一位在外資游戲公司做UI的朋友告訴南枝，他所在的公司以前每年發(fā)50萬UI外包，現(xiàn)在全部內(nèi)部消化——成立了一個AI部門，直接提需求，不再外發(fā)了。那50萬先從外包公司的賬單上消失了。

原畫緊隨其后，以前一張原畫給10天，現(xiàn)在給5天。有時候整條管線跑下來，原畫是虧損的，利潤只能從模型和特效里找。甲方說AI能幫你省一半時間，但AI的學(xué)習(xí)成本和token成本，甲方?jīng)]有承擔(dān)。

一位從業(yè)者說："感覺AI已經(jīng)快把原畫撞死了，后面慢慢地就是把建模、特效等等，一起平等地撞死。"

“AI真正取代的，是那種純執(zhí)行、沒有任何想法的重復(fù)勞動。”這句話誰都懂，但下一步往哪走，每家公司有各自的答案。

甲方也在分化。騰訊在研發(fā)自己的AI產(chǎn)品，而網(wǎng)易更擅長應(yīng)用——它能把工作流怎么用AI去優(yōu)化，搭建得系統(tǒng)化。其他公司還在觀望的時候，網(wǎng)易已經(jīng)在推進落地了。

有的項目禁止用AI，“你把我圖放進去了，別人用關(guān)鍵詞就能生出相似的”，所以乙方只能用本地部署。有的項目反過來催你用AI，某射擊游戲項目組是極端：量太大了，手雷、降落傘、皮膚，純手畫根本做不完，只能用AI跑一下，改一下，“你不用AI，他們就不要你做了。”

規(guī)模大的外包公司，開始學(xué)習(xí)甲方搭建自己的AI中臺，安總搭建了一年多，專門招人研究AI，有階段性成果立刻對內(nèi)宣講，強制要求原畫負(fù)責(zé)人使用并反饋。他最開始的邏輯是：如果甲方問“你有沒有AI能力”，你不能說沒有。

后來這個邏輯變了。有一次，一個FPS頭部項目過來拜訪，看到AI平臺的一些成果，對方很驚訝，馬上想合作。“以前甲方可能還猶豫，現(xiàn)在直接問。沒有AI能力，這塊需求就不會發(fā)給你。”

季風(fēng)在學(xué)會管理甲方預(yù)期。“我們現(xiàn)在會跟客戶說清楚，用AI在哪個環(huán)節(jié)可以用，能省多少錢。雙方都有認(rèn)知。有的客戶不懂，本來應(yīng)該給10天的，他說用AI給你3天就夠了。那我就說，AI三天做出來的品質(zhì)，他接受，那就ok；他覺得品質(zhì)不夠，還要用手修，但只給三天的錢，那我沒法接。”

厲飛雨說，很多項目AI確實解決了問題，但客戶覺得它能取代50%的工作，實際做下來只取代了20%。那30%的差價被扣掉之后，供應(yīng)商怎么做都是賠錢的——加班、熬夜、多做產(chǎn)出，還要往里貼錢。溝通數(shù)次無果后，也只能放棄，最終選擇跟講理的甲方合作。

行業(yè)的共識似乎是：AI不是敵人，是機會。

一位前外包大廠員工甚至準(zhǔn)備直接下場創(chuàng)業(yè)做AI外包公司："4月騰訊在招AI供應(yīng)商，6月字節(jié)也在招。美術(shù)外包公司要有自己對AI的認(rèn)知和了解。"

也有人從更宏觀的層面看到了利好。一位外包公司老板說：“現(xiàn)在每個項目成本巨高，一個游戲動輒十幾億，很多廠商開發(fā)不起了。AI把門檻降下去之后，中型公司以前開發(fā)不了這種游戲的，現(xiàn)在也可以開發(fā)了。市場活躍了，項目會更多，生存空間反而更大。”

他不知道這件事什么時候會發(fā)生，但他相信它會發(fā)生。

AI的沖擊下，市場開始爭奪中高級人才。在有“游戲美術(shù)外包之都”之稱的成都，人才庫幾乎空了，中高級建模在市場上招不到人。一位HR說，現(xiàn)在次世代角色的單子很多，但沒人做。

一位成都外包公司的老板曾經(jīng)看中一個大廠的人。“我覺得他能力遠(yuǎn)超其他人，專門飛過去好幾次，假裝出差，想挖他。但他安了家，不想換城市。”后來那個人被另一個人發(fā)現(xiàn)了——“人家直接在他家門口開了一家公司。”

這件事給了他很大啟發(fā)。“這種人很難找，我覺得我已經(jīng)很有誠意了，薪資也拉到頂了，但后來發(fā)現(xiàn)還是不夠。遇到這種人，應(yīng)該再果斷一點。”

我問：你們給的薪資能跟大廠比嗎？他說，“騰訊11級的人，如果來我們公司，我們應(yīng)該開得起。但他遇到更好的伯樂，出三倍的價格，我們就競爭不過了。他只是在某一個時間段被埋沒，不會一直埋沒。”

南京的人才池相對穩(wěn)定。一個在南京安了家的人，不愿意去杭州、上海長期外派。他們的薪資也比成都、武漢有優(yōu)勢——一年經(jīng)驗5-6K，兩三年7-9K，三年以上10K起步。成都的起步薪資才4K左右。

外派的流動性依然很強。南京一家外包公司的負(fù)責(zé)人說，在公司做包的人很穩(wěn)定，但派出去的人半年到一年就會走——要么去了子公司，要么想換項目提升能力進大廠。人留不住，和在哪座城市關(guān)系不大。她認(rèn)為，外派還是可以做的，就是要結(jié)合具體項目和利潤。

她說，外包公司是靠中間這一波人掙錢的——六七千的人力，產(chǎn)出多，又不貴。“他們沒有高級人力那么高的成本，又不像初級人力那樣需要花時間教。他們是最劃算的。”但她也承認(rèn)，如果AI再快一點，中間這波人最先被沖擊。“他們要么往上走，變成高精尖；要么就被替代。”

尾聲

在我聊過的外包人里，有人是從大廠研發(fā)待了十幾年出來創(chuàng)業(yè)的，一開始收入打了折，后來越做越大，覺得“出來是對的”。他說在大廠做不了匠人，很多老同事到了瓶頸期就停在原地。他出來，是因為看到了行業(yè)的問題，還想做點事情。

也有理想還沒完全熄滅的。一位美術(shù)出身的外包公司老板，跟我從ZBrush出來前的古法建模，一路聊到角色臉上的毛孔和高光，聊到動情處，說起《黑神話》剛出來那陣，他假裝出差去杭州看了“黑神鑄煉”展，有一天在開車，突然意識到自己這輩子都不可能做出楊奇那樣的東西，眼淚一直往下流，他把車停在路邊，哭了很長時間。

大廠人里有人希望外包過得開心些、更像人一些，有人偷偷替外包算工資，有人盡量提早開會讓他們準(zhǔn)時下班。沒有人是壞人，甚至很多人比同行更有良心——給資深美術(shù)研發(fā)級別的工資、給核心成員買房買車、努力活下去解決上千人的就業(yè)。

但他們能做的，也就到這兒了。再往前，是他們自己也繞不過去的墻。

這個社會有它的底層邏輯——究其所以：用工制度早就被搭建起來了。外包是為提效服務(wù)的，不是為了人。

就像每個努力派駐進大廠的外包人，都以為一進來就能跟正編同事直接接觸、學(xué)習(xí)、接受真正的培訓(xùn)。真正坐下了才知道，基地、門禁、食堂、工牌，每一層都是阻礙。即便每天接受正編同事分配的工作，但一年到頭能好好坐下來說句話的機會，可能也就一次。

他們的工作有時候像一個解謎游戲——工作的機箱是上鎖的，數(shù)據(jù)線從鐵箱子后面穿出來，插個耳機都得去借鑰匙。如果要去公司本部派駐，得先拎著大鐵箱子過去，然后找到一個專門管鑰匙的人，拿一串鑰匙開鎖，每借一次，就要貼一次封條。

剛來的第一年，有人心氣滿滿，以為自己的能力其實是超過現(xiàn)在所做的事情的。但待久了，發(fā)現(xiàn)瓶頸都不存在了，因為“分配到的工作都是能力范圍之內(nèi)的事，有瓶頸的東西分不到你手上。”

連外派都已經(jīng)細(xì)到貼圖的管線了。專人專項——洗碗的洗碗，做飯的做飯，摘菜的摘菜。可能雕石頭的人一年都在雕石頭，做樹的人一年都在做樹。

你要問職業(yè)發(fā)展路線，他們說，現(xiàn)在的環(huán)境，留下就是目標(biāo)。

聊天的時候，一個外包同學(xué)問我：自由撰稿是什么感覺？

我說，就是一定程度上能夠掌控自己的感覺，然后我補了一句，就像你想畫什么就畫什么。

他用開玩笑的語氣說，“我們甚至無法理解（你說的）這個世界。”