每一家成熟公司都藏著“兩個(gè)組織”：一個(gè)寫在PPT里，一個(gè)藏在員工心里。前者光鮮亮麗，后者才是真實(shí)日常。信息分層、激勵(lì)扭曲和任期篩選，讓兩者的差距不斷擴(kuò)大。AI正在加速這種分裂——匯報(bào)越來越精美，真相越來越難傳上去。

幾個(gè)月前，我參加了一家金融服務(wù)公司的董事會(huì)會(huì)議，CEO正帶領(lǐng)董事們了解公司的AI轉(zhuǎn)型。幻燈片精美絕倫，詳細(xì)列出了各部門的AI采用率、每個(gè)工作流程節(jié)省的時(shí)間，以及從試點(diǎn)到規(guī)模化的清晰路徑。董事們似乎很滿意，覺得自己掌握了所需的信息。

就在24小時(shí)前，我和那些真正構(gòu)建這些工具的工程師坐在一起。他們描述的是另一家公司。兩位最資深的工程師已經(jīng)開始尋找新的工作機(jī)會(huì)，理由是——我剛離開的那個(gè)會(huì)議室里宣稱的一切，和他們每天親身經(jīng)歷的，根本不是一回事。

關(guān)于AI轉(zhuǎn)型的這兩種說法都是真實(shí)的，但哪一種都不完整。這個(gè)例子體現(xiàn)了我所說的 “兩個(gè)組織” 問題。我在金融服務(wù)、金融科技、企業(yè)軟件和AI領(lǐng)域的公司中都見過同樣的模式——無論是早年擔(dān)任高管時(shí)的內(nèi)部觀察，還是如今為董事會(huì)和CEO提供咨詢的外部視角。行業(yè)不同，規(guī)模不同，但模式不變。

每一家達(dá)到一定運(yùn)營成熟度和復(fù)雜度的公司——通常表現(xiàn)為管理層級(jí)多、流程成熟、且需要在團(tuán)隊(duì)對(duì)齊與自主權(quán)之間取得平衡——實(shí)際上都存在著兩個(gè)并行運(yùn)作的組織：

· 匯報(bào)中的組織，是儀表盤、董事會(huì)材料、全員大會(huì)和分析師電話會(huì)議里的那個(gè)公司。領(lǐng)導(dǎo)者看到的是它，管理的是它，對(duì)外講述的也是它。

· 現(xiàn)實(shí)中的組織，是員工每天切身感受到的那個(gè)公司——工作質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)狀態(tài)、客戶體驗(yàn)、文化氛圍，都在里面。

這種脫節(jié)不是溝通上的失敗，而是規(guī)模化組織運(yùn)作方式的一個(gè)結(jié)構(gòu)性特征。而在某些組織中，這個(gè)差距正在擴(kuò)大。

其后果會(huì)逐漸顯現(xiàn)：戰(zhàn)略制定所依據(jù)的圖景，更多是由匯報(bào)流程塑造，而非基于實(shí)際情況。運(yùn)營問題往往暴露得太晚，通常要到一場危機(jī)爆發(fā)時(shí)才發(fā)現(xiàn)——而這場危機(jī)，匯報(bào)中的組織根本沒有預(yù)見到。那些最貼近現(xiàn)實(shí)組織的人才——最能感受到這種差距的人——也最容易離開。而董事會(huì)做繼任決策時(shí)，依據(jù)的是他們看到的東西，而非真實(shí)情況。

為什么脫節(jié)是結(jié)構(gòu)性的

“兩個(gè)組織”問題并非源于個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)者做出了錯(cuò)誤的決策。有三種力量導(dǎo)致了這種差距。

1、信息分層：從一線員工到高層領(lǐng)導(dǎo)之間的每一個(gè)匯報(bào)層級(jí)，都會(huì)對(duì)信息進(jìn)行提煉、篩選和潤色。大多數(shù)此類操作都有其合理性。團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人將 10 個(gè)信號(hào)整合為一個(gè)數(shù)據(jù)匯報(bào)給經(jīng)理，經(jīng)理再將其納入部門總結(jié)，部門主管則向執(zhí)行委員會(huì)展示一份精心修飾后的內(nèi)容。等這些信息傳到CEO那里，一路上已經(jīng)經(jīng)歷了數(shù)十次判斷——什么重要、什么可以省略。這些判斷本身并非本質(zhì)上錯(cuò)誤，但累積起來，就形成了一個(gè)經(jīng)過系統(tǒng)性修飾的組織圖景。

2、激勵(lì)塑造：人們會(huì)展示他們認(rèn)為會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)的內(nèi)容。在獎(jiǎng)勵(lì)呈現(xiàn)良好數(shù)據(jù)的組織里，數(shù)據(jù)看板總是一片向好；在懲罰意外的組織里，意外就消失了；在高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層想聽到AI戰(zhàn)略正在奏效的組織里，每一份送到高管桌上的報(bào)告都寫著AI戰(zhàn)略正在奏效。這是人們對(duì)激勵(lì)信號(hào)做出的本能反應(yīng)。

3、任期篩選：CEO在位時(shí)間越長，信息環(huán)境就越被精心策劃和校準(zhǔn)，以適應(yīng)他們已知的偏好——什么有用、什么有威脅、什么不受歡迎。上任第一年，CEO 看到的可能是真實(shí)的組織情況，但到了第五年，CEO 所管理的，其實(shí)是組織為其 “量身定制” 展示的公司版本。

AI正在同時(shí)加速所有這三種力量。匯報(bào)中的組織可以被前所未有地快速生成、總結(jié)和美化。曾經(jīng)需要分析師數(shù)小時(shí)工作的產(chǎn)出，現(xiàn)在幾分鐘就能完成組裝。那些曾經(jīng)可能透露出真實(shí)情況的信息 —— 初稿、走廊里不經(jīng)意的最新消息、演示文稿的最初不完善版本 —— 在被人看到之前就被過濾掉了。匯報(bào)中的組織正變得越來越有說服力，也越來越難以被戳穿。

在過去18個(gè)月里，在我提供咨詢的企業(yè)軟件公司中，出現(xiàn)了一種特殊情況。生成式AI工具正被嵌入到匯報(bào)流程中，恰好在數(shù)據(jù)向上傳遞的那些節(jié)點(diǎn)上。提交給董事會(huì)的演示文稿現(xiàn)在是由AI助手根據(jù)部門負(fù)責(zé)人的提示起草的。而部門負(fù)責(zé)人的提示本身，也是他們了解到執(zhí)行團(tuán)隊(duì)想聽什么之后的產(chǎn)物。最終呈現(xiàn)在CEO面前的演示文稿，比以往任何版本都更連貫、更權(quán)威。至于它是否更準(zhǔn)確——這個(gè)問題幾乎沒人問。

差距在什么地方最致命？

“兩個(gè)組織”問題存在于每一家規(guī)模化公司中，但其嚴(yán)重程度并不相同。有四個(gè)條件可以預(yù)測，差距在什么地方影響最大：

· 職能部門規(guī)模相對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者過往經(jīng)驗(yàn)的匹配度。一位從市場部門成長起來的CEO，可能對(duì)營收狀況有異常準(zhǔn)確的感知，而對(duì)工程部門的感知?jiǎng)t經(jīng)過了大量修飾。通常，CEO 未親身經(jīng)歷過的職能領(lǐng)域，差距最為明顯。

· 領(lǐng)導(dǎo)者上次親自做實(shí)際工作距今的時(shí)間。一位15年沒做過結(jié)賬的CFO，如今管理的財(cái)務(wù)部門在工具使用、人員數(shù)量、監(jiān)管復(fù)雜性和工作節(jié)奏等方面都已發(fā)生重大變化。雖然制度記憶還在，但實(shí)際操作的熟練度已經(jīng)生疏。

· 領(lǐng)導(dǎo)者和運(yùn)營之間的匯報(bào)層級(jí)數(shù)量。在50人的公司里通常有兩層。在5000人的公司里通常有六七層。每一層都增加了美化。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，到了第七層，到達(dá)頂層的現(xiàn)實(shí)版本已經(jīng)是精心準(zhǔn)備的產(chǎn)物了。

· 激勵(lì)體系對(duì)“報(bào)喜”的獎(jiǎng)懲力度。領(lǐng)導(dǎo)者判斷自身信息環(huán)境的最強(qiáng)信號(hào)，是上次有人說出令人不快的真相后發(fā)生了什么。如果這個(gè)人得到了獎(jiǎng)勵(lì)，說明信息環(huán)境是健康的；如果這個(gè)人被邊緣化，無論這種邊緣化的理由是什么，下一個(gè)人就會(huì)選擇沉默。

公司高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)花時(shí)間思考，對(duì)自己而言，哪些方面的差距可能最大。例如，我最近與一家大型企業(yè)軟件公司的董事會(huì)合作，他們剛剛?cè)蚊艘晃恍翪EO。上任90天內(nèi)，CEO就識(shí)別出了她所謂的“信息失效點(diǎn)”：有三個(gè)職能部門，匯報(bào)內(nèi)容與實(shí)際運(yùn)營情況之間的差距，用她的話說，大到令人無法接受。這些部門的領(lǐng)導(dǎo)并沒有做錯(cuò)什么，只是這種結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了可預(yù)見的結(jié)果。

在我提供咨詢的一家AI公司，也出現(xiàn)了類似問題的不同表現(xiàn)。公司創(chuàng)始人兼CEO打造了一種大力倡導(dǎo)透明的文化，每次全體員工大會(huì)都以坦誠的最新情況通報(bào)開場。按照設(shè)計(jì)，匯報(bào)中的組織本應(yīng)反映真實(shí)的組織。然而，我觀察到的是，對(duì)透明的承諾感覺更像是表演而非真實(shí)。工程師們?cè)谒较陆徽勚袝?huì)激烈地互相反駁，但他們不會(huì)反駁管理層。這位極度渴望真相的領(lǐng)導(dǎo)者，完全不知道他的組織已經(jīng)學(xué)會(huì)了給他一個(gè)內(nèi)部一致且對(duì)外可傳達(dá)的版本。表面上最光鮮亮麗的文化，往往隱藏著最大的脫節(jié)。美化行為本身就是擴(kuò)大差距的機(jī)制。

領(lǐng)導(dǎo)者如何更好地了解

現(xiàn)實(shí)中的組織

匯報(bào)中的組織無法被消除。它的存在有其合理原因：董事會(huì)、監(jiān)管機(jī)構(gòu)、分析師和員工都需要某種形式的組織概況總結(jié)。

關(guān)鍵不在于拆除匯報(bào)中的組織，而是要同時(shí)管理好這兩個(gè)組織。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，以下三種做法能將那些擅長此道的CEO和高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)分開來。

1、親臨工作現(xiàn)場，不提前準(zhǔn)備：我合作過的最出色的 CEO將此作為一種常規(guī)做法。他們?cè)跊]有直屬下屬陪同的情況下，突然參加運(yùn)營評(píng)估會(huì)議；與低自己三四級(jí)的員工共進(jìn)小型聚餐，且不設(shè)固定議程；觀察當(dāng)沒人刻意表現(xiàn)時(shí)，員工們?cè)跔幷撌裁础＿@些做法無法大規(guī)模推行，而這正是其意義所在。通過這些方式，領(lǐng)導(dǎo)者建立了一條不同的信息渠道，繞過了信息分層和篩選。

能獲取真實(shí)信息的 CEO 與只能得到修飾后信息的 CEO 之間的區(qū)別，還體現(xiàn)在他們到現(xiàn)場后的言行。他們問的是具體問題，而不是開放式的評(píng)價(jià)性問題。“跟我講講你這周做了哪些決策”，與“最近怎么樣”引發(fā)的對(duì)話截然不同。他們會(huì)私下向同一層級(jí)的不同人詢問相同問題，并留意答案的差異之處。而且他們會(huì)對(duì)聽到的內(nèi)容進(jìn)行明顯跟進(jìn)。每一次跟進(jìn)都向其他人表明，真話在這里會(huì)得到重視。久而久之，這種信號(hào)會(huì)成為領(lǐng)導(dǎo)者能給予的最強(qiáng)激勵(lì)，讓人們?cè)敢庹f出真相，無論有多困難。

2. 讓差距顯現(xiàn)：我提供咨詢的少數(shù)幾位領(lǐng)導(dǎo)者建立了并行的衡量系統(tǒng)，專門用于追蹤這種脫節(jié)。不是員工敬業(yè)度調(diào)查——那些本身也受到匯報(bào)環(huán)境的影響——而是旨在揭示差距的工具。最簡單的形式是，定期向不同的中層管理人員提出一個(gè)問題：說出一件你的團(tuán)隊(duì)認(rèn)同，但執(zhí)行團(tuán)隊(duì)不認(rèn)同的事情。認(rèn)真匯總并研讀這些答案，往往比任何數(shù)據(jù)看板都更能說明問題。

3. 營造激勵(lì)誠實(shí)的文化：大多數(shù)組織聲稱做到了這一點(diǎn)，但真正做到的極少。在這方面取得成功的CEO們，正在主動(dòng)創(chuàng)造條件，對(duì)抗那種將組織拖向美化版匯報(bào)結(jié)果的結(jié)構(gòu)性力量。他們讓員工感覺到，說實(shí)話是會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)的，而不僅僅是“應(yīng)該做的事”。

我觀察到同樣的這套做法在不同的組織環(huán)境中都行之有效。一家金融科技公司的CEO設(shè)立了月度評(píng)審會(huì)，工程師因在他的戰(zhàn)略敘述中挑出漏洞而獲得獎(jiǎng)勵(lì)。一家金融服務(wù)公司的CEO養(yǎng)成了一種習(xí)慣：每次執(zhí)行委員會(huì)會(huì)議都以一個(gè)問題開場——你們每個(gè)人這周學(xué)到了什么讓你們感到驚訝的事？一家大型企業(yè)科技公司的首席營收官立了一條規(guī)矩：每次季度業(yè)務(wù)評(píng)審開始前，每個(gè)職能領(lǐng)導(dǎo)必須先說一件自己部門正在做錯(cuò)的事。在這些案例中，匯報(bào)中的組織與真實(shí)組織之間的差距都縮小了，因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)被刻意重新設(shè)計(jì)，使差距得以顯現(xiàn)。

同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)組織

匯報(bào)中的組織與現(xiàn)實(shí)中的組織之間的差距永遠(yuǎn)無法完全彌合。但成功的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)學(xué)會(huì)將這種脫節(jié)視為其運(yùn)營環(huán)境的一個(gè)固有特征，并圍繞其存在設(shè)計(jì)治理機(jī)制。

最擅長此道的CEO往往有一個(gè)共同習(xí)慣，他們至少每季度會(huì)做一件事：停下來想一想，匯報(bào)中的組織和現(xiàn)實(shí)中的組織，最可能在哪些方面存在出入。他們不一定總能準(zhǔn)確判斷差距所在，但他們?cè)敢庵鲃?dòng)去尋找差距，而不是在危機(jī)中才發(fā)現(xiàn)問題。正是這種做法，區(qū)分了兩種領(lǐng)導(dǎo)者：一種在不斷從組織中汲取信息，另一種則早已被組織馴服——組織知道怎么給他們看他們想看的東西。

CEO的工作，是同時(shí)管理好這兩個(gè)組織。

關(guān)鍵詞：

伊琳娜·沃爾珀特（Irina Wolpert）| 文

伊琳娜·沃爾珀特領(lǐng)導(dǎo)億康先達(dá)北美金融科技業(yè)務(wù)，為董事會(huì)和CEO提供繼任、治理和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面的咨詢。她曾在亞馬遜和美國運(yùn)通擔(dān)任高級(jí)職務(wù)。

周強(qiáng) | 編校

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