在商業世界的版圖中，首席營銷官（CMO）曾被視為離CEO最近的職位，是品牌聲量的擴音器。

然而，隨著流量紅利的見頂和技術的指數級爆發，這個曾經光鮮的職位面臨著前所未有的“中年危機”。

當星巴克、可口可樂、UPS等巨頭悄然取消CMO職位，取而代之的是首席增長官（CGO）或首席商業官時，這不僅僅是一個頭銜的更迭，更是一場關于企業增長 邏輯的深刻重構。

2026（第四屆）CGO品牌增長峰會以“認知覺醒——好生意定義增長”為核心導向，從宏觀經濟 洞察到微觀落地實踐，構建“認知-路徑-落地”的全鏈條增長體系。

為何“品牌管家”卷不動了？

傳統的CMO，其核心職責往往被限定在“營”的范疇——塑造品牌形象、管理市場推廣、監控消費者趨勢。在很長一段時間里，CMO是創意的守護者，是廣告大片背后的推手。

然而，在數字化浪潮的沖擊下，CMO的角色陷入了尷尬的“內卷”困境：

?割裂的“營”與“銷”：許多企業的營銷部門與銷售部門如同兩個平行宇宙。市場部負責“花錢”賺吆喝，銷售部負責“賺錢”背業績。這種割裂導致CMO往往被戲稱為“首席燒錢官”，其投入產出比（ROI）難以精確量化，每一分預算都面臨著CFO的嚴厲審視。

?流量成本的指數級上升：過去，CMO可以通過購買媒體版面輕松獲取流量。如今，隨著渠道碎片化和獲客成本激增，單純依靠品牌曝光已無法驅動業務增長。正如行業數據顯示，傳統的品牌建設技能雖然重要，但在直接面向消費者的模式下，如果缺乏對全生命周期價值和獲客成本的精細計算，品牌營銷極易淪為“禁忌”。

?數據的無力感：盡管CMO們開始重視數據，但往往停留在“事后諸葛”的分析層面。在Salesforce的報告中提到，雖然82%的高績效團隊開始使用AI，但大多數傳統CMO仍受困于數據孤島，無法將數據轉化為實時的行動指令。

當營銷無法直接證明其對營收的貢獻，當品牌故事無法轉化為真金白銀的訂單，CMO的“卷”就變成了一種低效的內耗。

從“花錢”到“賺錢”的CGO躍遷

為了解決以上痛點，CGO（首席增長官）應運而生。這并非簡單的職位更名，而是企業戰略重心的轉移。

CGO的核心邏輯在于“打通”。他們不再局限于市場部的圍墻之內，而是將觸角延伸至產品、銷售、運營甚至技術部門。

案例：

星巴克—— 設立CGO以重塑“第三空間”與數字化增長

背景與挑戰：面對瑞幸等本土品牌的激烈價格戰和新品攻勢，星巴克在中國市場的增長一度放緩。傳統的CMO模式難以應對快速變化的消費需求和數字化競爭，品牌急需在保持高端定位的同時，找到新的增長引擎。

轉型動作：星巴克設立了首席增長官（CGO）職位，該角色不僅負責市場營銷，更統籌了數字化創新、客戶忠誠度計劃以及新品研發。

全鏈路打通：CGO推動了“專星送”和“啡快”服務的深度整合，打通了線上點單與線下門店體驗的數據閉環，讓營銷直接服務于門店運營效率。

數據驅動決策：利用AI分析會員消費習慣，精準推送個性化優惠，而非盲目發券，提升了復購率和客單價。

成效與啟示：通過CGO的統籌，星巴克成功將“第三空間”體驗延伸至數字領域，實現了會員數量的逆勢增長。這證明了在存量競爭時代，CGO必須具備整合產品、運營和營銷的能力，才能構建真正的護城河。

總結：

?全鏈路視角：CMO關注的是漏斗頂端的認知，而CGO關注的是從認知到留存的全鏈路。CGO需要打破部門壁壘，確保產品體驗與市場營銷的一致性，實現“營”與“銷”的無縫對接。

?以增長為唯一指標：可口可樂取消CMO設立CGO的案例，標志著企業不再滿足于虛無縹緲的品牌好感度，而是追求可量化的業務增長。CGO不僅要對品牌負責，更要對營收、利潤率和市場份額負責。

?敏捷與實驗：不同于CMO按年度規劃戰役，CGO需要具備互聯網思維，通過快速迭代、A/B測試來驗證增長假設。

認知升級：人機協同的“增長架構師”

如果說CGO是進化的方向，那么AI就是驅動這一進化的核動力。在2025年及以后的商業語境中，一個不懂AI的CGO將無法生存。AI時代的真正CGO，不再是單純的資源分配者，而是“人機協同”的架構師。

01

從“創意主導”轉向“算法與創意共舞”

傳統的CMO依賴直覺和創意火花，而AI時代的CGO懂得利用生成式AI和預測分析來平衡藝術與科學。AI可以處理海量數據，預測消費者行為，甚至生成成千上萬的創意素材。CGO的任務是建立一套機制，讓AI負責“效率”和“廣度”，讓人類團隊負責“溫度”和“深度”。

02

從“千人一面”轉向“超個性化”

AI賦予了CGO實現大規模個性化的能力。通過AI驅動的客戶關系管理系統，CGO可以精準捕捉用戶的“微表情”——哪些情緒觸發了點擊？哪些語境引發了裂變？從而為每一位用戶提供量身定制的體驗，將轉化率推向極致。

03

道德與信任的守護者

隨著AI生成內容的泛濫，品牌真實性面臨挑戰。愛德曼信任晴雨表顯示，近六成消費者不信任未披露的AI內容。因此，CGO必須成為AI倫理的守門人，確保技術應用不侵犯隱私，不產生算法偏見，維護品牌在數字世界的信任資產。

?從“流量思維”轉向“留量思維”：在流量紅利消失的今天，CGO必須認識到，獲取新客戶的成本遠高于留住老客戶。認知的重心應從單純的獲客（Acquisition）轉移到全生命周期的價值挖掘（Retention & Expansion）。利用AI進行流失預警和復購預測，是CGO的基本功。

?從“職能管理”轉向“生態協同”：CGO不能只做市場部的頭頭，而要成為CEO的增長參謀。認知上要站在公司戰略高度，調動產品、技術、銷售資源。例如，通過數據分析反哺產品研發，讓產品本身具備“自增長”屬性。

?從“經驗決策”轉向“數據智能決策”：過去，營銷決策往往依賴資深人士的經驗?，F在，CGO必須建立數據驅動的決策體系。但這并不意味著盲從數據，而是要利用AI作為“顯微鏡”，洞察數據背后的因果邏輯，實現“數據精煉創意，創意賦予數據意義”的良性循環。

結語:

從CMO到CGO，增長的密碼不再藏在單一的創意或渠道中，而是藏在“人性洞察”與“機器智能”的深度融合里。

未來的增長負責人，必須既要懂得利用AI工具將效率推向極致，又要深刻理解人類情感，用品牌文化構建長期的護城河,才能在算法的洪流中，駕馭企業這艘巨輪，駛向增長的彼岸。

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◎ 責編/撰寫：雨桐、主編：楊猛。

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