作者| 艾青山

編輯| 劉漁

根據(jù)多家媒體報(bào)道，近期，精品咖啡品牌Seesaw的運(yùn)營(yíng)主體新增了多起破產(chǎn)審查案件，被供應(yīng)商以無力清償債務(wù)為由申請(qǐng)破產(chǎn)清算。

數(shù)據(jù)顯示，Seesaw涉訴債務(wù)超1600萬元，創(chuàng)始人被限制高消費(fèi)，全國(guó)在營(yíng)門店從巔峰期的135家驟降至30余家。

顯然，這說明Seesaw的商業(yè)模式幾乎可以說是被證偽了。

說實(shí)話，Seesaw算是在咖啡連鎖品牌中頗有調(diào)性的公司了，但在殘酷的價(jià)格戰(zhàn)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之下，Seesaw走的精品咖啡路線注定不屬于大部分消費(fèi)者。

就像當(dāng)年陳睿在B站決定“去二次元化”時(shí)說的那樣，“小國(guó)寡民是開心，但你是世外桃源也會(huì)被堅(jiān)船利炮干掉。”

Seesaw在2012年創(chuàng)立時(shí)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還在普及速溶飲品，其率先切入精品賽道并投入重金搭建底層供應(yīng)鏈。

比如，Seesaw團(tuán)隊(duì)在云南建立咖啡種植基地，通過培訓(xùn)農(nóng)戶和引入新型采購(gòu)模式來穩(wěn)定生豆質(zhì)量，這在當(dāng)時(shí)屬于超前的行業(yè)基建。

為了培養(yǎng)專業(yè)人才并建立壁壘，Seesaw還創(chuàng)辦了培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，面向從業(yè)者和愛好者開放專業(yè)課程，讓品牌在業(yè)內(nèi)贏得了“黃埔軍校”的美譽(yù)。

可以看出，Seesaw團(tuán)隊(duì)對(duì)咖啡應(yīng)該屬于真愛。

不過重資產(chǎn)和慢節(jié)奏的打法，讓品牌在前五年僅開出不到十家店，直到2017年資本才開始大規(guī)模涌入咖啡賽道。百福控股、黑蟻資本以及喜茶等機(jī)構(gòu)相繼入局，為Seesaw注入了數(shù)億元融資，改變了品牌原本小而美的發(fā)展軌跡。

拿到融資后的管理層開始追求擴(kuò)張效率，Seesaw全國(guó)門店數(shù)量在2021和2022年分別激增43家和67家，但快速開店讓精細(xì)化的單店模型被嚴(yán)重稀釋，品牌感在流水線管理中逐漸流失。

為了迎合更廣泛受眾并提升坪效，Seesaw逐漸放棄早期堅(jiān)持的手沖體驗(yàn)，轉(zhuǎn)而推出大量茶咖和果咖等標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。這種向商業(yè)化效率妥協(xié)的轉(zhuǎn)型，讓Seesaw失去了原有的小眾特色，在消費(fèi)者心智中淪為面目模糊的普通品牌。

可以說，Seesaw這個(gè)階段有點(diǎn)擰巴，既想要維持精品咖啡調(diào)性，又想要快速擴(kuò)大市場(chǎng)。這種既要又要的心態(tài)，顯然超出了團(tuán)隊(duì)能力。

實(shí)際上，當(dāng)品牌試圖用降低大店比例和增加外賣占比來換取規(guī)模時(shí)，其實(shí)已經(jīng)背離了精品咖啡售賣獨(dú)特體驗(yàn)的核心邏輯。消費(fèi)者愿意為三十多元的飲品買單，往往是為了獲得情緒價(jià)值和社交認(rèn)同，而不是為了買一杯隨處可見的甜味飲料。

戰(zhàn)略上的搖擺不定，讓Seesaw在激烈競(jìng)爭(zhēng)中失去了護(hù)城河，既無法像平價(jià)品牌那樣極致壓縮成本，又無法像獨(dú)立咖啡館那樣提供極致體驗(yàn)。

作為起步最早的行業(yè)先驅(qū)，Seesaw最終在追求規(guī)模的狂奔中迷失了方向，為后續(xù)的資金鏈斷裂埋下了隱患，也錯(cuò)失了及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略的最佳窗口期。

就在Seesaw試圖通過規(guī)模化擴(kuò)張鞏固市場(chǎng)地位時(shí)，中國(guó)咖啡賽道在2023年迎來了一場(chǎng)慘烈的價(jià)格戰(zhàn)。

瑞幸和庫迪等巨頭將單杯價(jià)格拉低至九塊九，徹底重構(gòu)了大眾的心理錨點(diǎn)，讓定價(jià)30元以上的精品品牌瞬間陷入尷尬境地。

面對(duì)客流持續(xù)流失的壓力，Seesaw不得不放下身段參與電商團(tuán)購(gòu)，甚至推出不到十元的特價(jià)飲品來挽留消費(fèi)者。

但盲目卷價(jià)格不僅壓低了營(yíng)收，還讓高端品牌形象大打折扣，許多老顧客認(rèn)為其品質(zhì)已經(jīng)配不上原有的溢價(jià)，反而加速了核心客群的流失。

更尷尬的是，精品咖啡引以為傲的重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式，在消費(fèi)降級(jí)周期里徹底變成了沉重包袱。為了維持格調(diào)，其門店多選址在核心商圈，單店面積往往在八十平方米以上，高昂的租金和人力成本讓單店盈利模型極其脆弱。

與此同時(shí)，全球氣候變化導(dǎo)致巴西和越南等主產(chǎn)國(guó)的咖啡豆產(chǎn)量大幅下降，直接推動(dòng)阿拉比卡豆期貨價(jià)格在2024年創(chuàng)下歷史新高。

頭部品牌可以通過長(zhǎng)期合約和大規(guī)模囤貨來平抑成本波動(dòng)，但資金鏈緊張的中小品牌只能被動(dòng)承受原料暴漲帶來的利潤(rùn)擠壓，經(jīng)營(yíng)空間被進(jìn)一步壓縮。

內(nèi)外部多重壓力的疊加，最終徹底引爆了Seesaw脆弱的資金鏈危機(jī)，導(dǎo)致其線下門店開始在全國(guó)范圍內(nèi)大面積關(guān)停。

伴隨大規(guī)模關(guān)店潮而來的，是數(shù)量龐大的勞資糾紛和供應(yīng)商糾紛，此前也有多名離職員工開始在社交平臺(tái)上控訴公司拖欠工資和斷繳社保。

企查查數(shù)據(jù)顯示，Seesaw近年來新增數(shù)十起開庭公告，涉及買賣和房屋租賃合同糾紛，創(chuàng)始人也被多次限制高消費(fèi)，企業(yè)信譽(yù)降至冰點(diǎn)。

如果回歸到消費(fèi)品的本質(zhì)來看，Seesaw的問題無非就是產(chǎn)品與市場(chǎng)需求的不匹配，肯花三十元喝咖啡的人畢竟是小眾，又或者是提供類似于星巴克一樣的“第三空間”體驗(yàn)，這無法支撐Seesaw背后資本的期待。

從更宏觀的行業(yè)視角來看，Seesaw也不是唯一倒下的“精品咖啡連鎖”，皮爺咖啡和M Stand等品牌也明顯放緩了擴(kuò)張步伐或直接關(guān)閉了部分門店。

當(dāng)九塊九的平價(jià)咖啡成為剛需，那些無法提供不可替代體驗(yàn)的腰部精品品牌，注定要在殘酷的市場(chǎng)洗牌中率先出局。

中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)的洗牌向來迅速，起步早并不意味著能永遠(yuǎn)留在牌桌上，各大公司最后比拼的，其實(shí)還是品牌對(duì)用戶需求、對(duì)商業(yè)邏輯的理解。

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