阿里味“爆改”山姆，保真嗎？

當信任被AI圖片和電商邏輯侵蝕，山姆的會員制根基正在被動搖。

內容/劉平

編輯/詠鵝

校對/莽夫

危機從來不會單獨到來。就在AI圖片問題發酵前，山姆已因下架獨家選品、上架好麗友、徐福記等大眾流通品牌而引發會員對品質降級的擔憂。舊患未除，新憂又至，阿里系高管帶來的管理思維與傳統零售業的務實基因形成了微妙而危險的對沖。

近日，山姆會員商店因一系列離奇的商品圖片陷入輿論漩渦。生肉配熟食的荒誕組合、模糊失真的食材紋理、違背常識的擺盤設計，這些明顯經過AI生成或過度修圖的圖片，讓付費會員們忍無可忍，直斥其“像極了電商平臺的牛皮癬廣告”。

更值得玩味的是，這場信任危機的爆發時點，恰好與阿里系高管密集空降山姆的時間軸高度重合。從10月27日劉鵬正式出任山姆會員店業態總裁，到后續多位阿里背景高管的陸續加入，一系列運營調整已開始滲透至商品展示等前端環節。

阿里系高管進入傳統領域屢陷“水土不服”的魔咒，似乎正又一次悄然應驗。

Part.1

阿里味“爆改”山姆，保真嗎？

在淘寶、天貓平臺上，“買家秀與賣家秀”的落差早已成為消費者習以為常的調侃。近年阿里集團持續推動AI工具幫助商家提高運營效率，淘天充斥著不少AI圖，進一步模糊了虛擬展示與實物之間的界限。例如標準AI模特展示的衣服，色差、版型往往與實物差異明顯。

而山姆生鮮商品圖AI修圖事件出現的時間，恰逢劉鵬加入山姆之際，消費難免將兩件事情進行了聯想和解讀。

有用戶發現，在山姆肉食區，曾經的生鮮原圖變成了烹飪后的熟食成品圖，使消費者難以判斷肉類的新鮮程度。若要查看實物圖，用戶需多次左滑至最后一頁。

源于小紅書用戶分享圖

正當用戶吐槽“為啥不直接拍個活牛上去呢”時，有熱心的網友解答道，實際山姆確實拍了活牛。

源于小紅書用戶分享圖

蔬菜類同樣是AI生圖的重災區，存在圖片與實物嚴重不符、AI修圖過度等現象。有消費者反映，在尋找茭白時，看到的卻是一張竹筍圖，以為點錯了商品，但文案清晰地標注是茭白。這已經不只是美化過度的問題，而是貨不對板�？芍^是古有指鹿為馬，今有指筍為茭白。

源于小紅書用戶分享圖

又比如玉米，文案寫著“脆嫩可口，爆汁如蜜”，而明顯經AI處理過的產品圖卻是干癟的玉米粒，看上去毫無食欲，直接削弱了消費者的購買欲望。

源于小紅書用戶分享圖

究其本質，電商平臺使用AI圖片是出于降本增效的合理考量，但山姆的商業邏輯截然不同。電商的核心是“賣貨”，拼的是點擊率、轉化率，山姆的核心是“賣會員”，拼的是復購率、信任度。用阿里標品的運營邏輯套山姆非標品的生鮮生意，用營銷套路掩蓋商品真實品質，本質上是一場危險的認知錯位。

用戶選購生鮮的首要考量永遠是品質與新鮮度，而非濾鏡效果。支付會員費的本意是不想花費時間精力挑選商品，而非增加決策成本。當山姆將效率提升的著力點放在商品展示環節的技術花招上，而非供應鏈管理的本質優化時，就不可避免地觸動了會員信任這根最敏感的神經。

明知山姆的基本盤中產家庭，對品質和服務高度敏感，卻偏要在這一紅線問題上冒險，后果可想而知。山姆會員迅速攻陷社交媒體和App評論區，“退卡、差評”等類似評論持續刷屏。還有不少會員特意給訂單差評，向山姆施壓開除中國籍高管，也就是剛上任的劉鵬。

源于小紅書用戶分享圖

據公開資料，劉鵬在2015年至2024年間，先后擔任天貓國際總經理，天貓進出口業務總裁，阿里巴巴集團副總裁兼B2C零售事業群總裁，淘天集團品牌業務發展中心總裁等職務。離開阿里前，其職級為M6/P11，屬于阿里“淘系”核心高管之一。

耐人尋味的是，雖然劉鵬電商零售履歷豐富，但其職業生涯并未在傳統商超零售業擔任高管，尤其是生鮮品類的高管操盤經驗。

面對洶涌輿論，山姆選擇快速低頭認錯。11月3日白天被用戶罵，簡介為“山姆會員商店小紅書官方賬號”的山姆官號在晚上22:01就發了條筆記，稱“這兩天陸續收到更多來自會員關于商品圖片等方面的寶貴建議”，且在置頂評論中稱，“頭圖已改”。

挑選非正常的上班時間來道歉，又是典型的“阿里式操作”。今年8月釘釘被曝高管凌晨巡樓檢查員工是否在工位，釘釘官方沒有直接回應此事，反而在00：03發送公眾號文章，稱“加班，做了個讓大家能早點回家的東西”，展現出不知錯也不改的態度。

這無疑引發了新一輪吐槽。有網友在山姆道歉帖評論區犀利發問，“你為什么晚上10點了還在上班？”更有網友暗指，“你十點還在上班，是阿里那個男的搞的嗎？”獲得數千個點贊。

盡管劉鵬在此次山姆改圖風波事件中起到的，但網友已經聯想到山姆員工在周報里要寫上用AI生成了多少張產品圖，增加了多少點擊率等荒謬場景。

Part.2

大廠思維是傳統零售的福還是“孽”？

所謂“阿里味”，本質上是一套建立在互聯網高速增長邏輯之上的管理哲學。它以結果導向為核心，通過KPI體系將員工深度綁定在連續不斷的目標賽道上，形成“跑完這一棒還有下一棒”的循環機制。

在流量為王的電商世界里，這套方法論確實無往不利，數據可以即時反饋、策略能夠快速驗證、試錯成本相對可控。

然而，當這套誕生于虛擬經濟的管理范式被照搬到實體零售領域時，其內在邏輯開始出現系統性排異反應。山姆此次的AI圖片風波，恰恰揭示了兩種商業本質的深刻對立，一邊是追求流量效率和轉化數據的互聯網思維，一邊是依靠品質信任和長期體驗的會員制邏輯。

回顧阿里新零售的探索歷程，這種范式沖突早已有跡可循。盒馬作為數據驅動零售的試驗田，其SKU管理和定價策略完全由消費數據主導，為了規模擴張不惜犧牲單店盈利模型。這種背離零售常識的做法，最終讓盒馬從“中國山姆”的挑戰者退守到性價比的防線。

大潤發的轉型困境更是令人唏噓。阿里入主后，把門店、供應鏈、商品、會員、履約全部用數據重做了一遍，并且將線下門店的陳列資源和庫存空間大規模轉向線上訂單履約，雖然短期內提升了數字化指標，卻嚴重破壞了實體店的購物體驗和商品豐富度。

這種“拆東墻補西墻”的數字化改造，最終動搖了其立足二十余年的線下運營優勢，最終導致其市場份額持續下滑，成了新零售的犧牲品，高鑫零售市值大貶，阿里也不得不以巨虧離場。

這兩大案例共同指向一個核心問題，傳統零售的價值錨點不在流量規模，而在供應鏈的穩定性、服務的專業度和品質的可控性。這些核心能力的建設需要長期深耕，與互聯網追求的“短平快”指標天然相悖。

當然，數字化本身并非問題所在。問題的關鍵在于數字化服務的對象，是服務于商品價值和用戶體驗的持續提升，還是服務于短期數據的粉飾與美化。

例如零售行業，數字化應該用來優化選品、提升供應鏈效率、改善用戶體驗，而不是用來虛假宣傳、模糊商品。

真正的商業智慧在于理解不同行業的底層邏輯。互聯網思維的優勢在于效率優化和體驗創新，這些確實值得傳統零售借鑒。但任何管理方法的移植都需要尊重行業本質，在會員制零售這個賽道，數據應該為價值服務，而不是讓價值為數據讓步。

山姆當前面臨的，不僅是一次運營策略的調整，更是一場關乎零售本質的哲學思辨。當會員費代表的信任契約遭遇流量至上的績效考量，如何在效率與品質、數據與真實、短期與長期之間找到平衡點。

Part.3

“阿里基因”誘惑，山姆希望獲得什么？

山姆作為一家成功的外企，選擇密集引入多位阿里高管，絕非偶然或簡單的“挖角”，而是一場在復雜競爭環境下的戰略決策，其背后是基于對自身困境、市場趨勢和所需能力的綜合判斷。

山姆在中國市場雖然成功，但也面臨著前所未有的壓力。線上部分，盒馬等對手以其強大的線上履約能力和數字化運營，部分復制并優化了山姆的會員制模式；線下門店模式又重，擴張速度有限，要實現持續增長，必須深度挖掘線上渠道和數字化營銷的潛力，提升單客價值。

而在初步完成了供應鏈和選品的本土化后，山姆下一階段的本土化競爭核心在于數字化生態和流量運營，這正是阿里系的絕對優勢領域。阿里高管群體代表著中國互聯網領域最成熟、最體系化之一的商業方法論，這正是山姆所稀缺的。

他們精通如何搭建技術中臺、數據中臺，如何設計線上用戶增長模型和會員運營體系；深諳如何將一切流量貨幣化，通過平臺活動、內容營銷、精準廣告等方式，以數據驅動實現低成本獲客和高效率轉化。

此外互聯網的“小步快跑、快速迭代”模式，對于山姆這樣流程嚴謹、決策鏈條較長的外企而言，也是極具吸引力的，引入這種文化可以幫助它們以更快的速度響應市場變化，哪怕這意味著更高的容錯率。

包括商品詳情頁優化（盡管這次AI圖片玩砸了）、物流履約體驗提升、客戶服務體系數字化等，阿里系高管帶來的將是一整套被驗證過的電商運營“標準作業程序”。

然而，“請神容易送神難”，山姆請來的不只是技能，更是一整套與之綁定的思維模式和價值取向。AI圖片風波不是一個孤立的運營事故，而是兩種商業哲學激烈碰撞的必然結果。

更具諷刺意味的是，山姆請來對抗本土競爭對手的“救兵”，恰恰來自它曾經試圖區別于的那個語境。 盒馬作為阿里新零售的試驗品未能顛覆山姆，如今山姆卻主動引入阿里基因來改造自己。這暗示著，在資本與市場的雙重壓力下，即便是最成功的商業模式也不得不向主流范式妥協。

這場豪賭的結局將定義未來十年外資零售在中國的生存模式。如果成功，山姆將開創“會員制零售+互聯網方法論”的新范式；如果失敗，它很可能淪為又一個在數字化浪潮中迷失自我的傳統巨頭，既失去了原有的品質護城河，又未能建立起真正的數字化優勢。

山姆的困境也是所有外企在中國市場的縮影，不本土化是等死，盲目本土化是找死。而這場改造的勝負，或許在于山姆能否在吸收互聯網效率的同時，不會再做出“違背祖宗的決定”。