當(dāng)信任被AI圖片和電商邏輯侵蝕，山姆的會員制根基正在被動搖。

內(nèi)容/劉平

編輯/詠鵝

校對/莽夫

危機從來不會單獨到來。就在AI圖片問題發(fā)酵前，山姆已因下架獨家選品、上架好麗友、徐福記等大眾流通品牌而引發(fā)會員對品質(zhì)降級的擔(dān)憂。舊患未除，新憂又至，阿里系高管帶來的管理思維與傳統(tǒng)零售業(yè)的務(wù)實基因形成了微妙而危險的對沖。

近日，山姆會員商店因一系列離奇的商品圖片陷入輿論漩渦。生肉配熟食的荒誕組合、模糊失真的食材紋理、違背常識的擺盤設(shè)計，這些明顯經(jīng)過AI生成或過度修圖的圖片，讓付費會員們?nèi)虩o可忍，直斥其“像極了電商平臺的牛皮癬廣告”。

更值得玩味的是，這場信任危機的爆發(fā)時點，恰好與阿里系高管密集空降山姆的時間軸高度重合。從10月27日劉鵬正式出任山姆會員店業(yè)態(tài)總裁，到后續(xù)多位阿里背景高管的陸續(xù)加入，一系列運營調(diào)整已開始滲透至商品展示等前端環(huán)節(jié)。

阿里系高管進入傳統(tǒng)領(lǐng)域?qū)蚁荨八敛环钡哪е洌坪跽忠淮吻娜粦?yīng)驗。

Part.1

阿里味“爆改”山姆，保真嗎？

在淘寶、天貓平臺上，“買家秀與賣家秀”的落差早已成為消費者習(xí)以為常的調(diào)侃。近年阿里集團持續(xù)推動AI工具幫助商家提高運營效率，淘天充斥著不少AI圖，進一步模糊了虛擬展示與實物之間的界限。例如標(biāo)準(zhǔn)AI模特展示的衣服，色差、版型往往與實物差異明顯。

而山姆生鮮商品圖AI修圖事件出現(xiàn)的時間，恰逢劉鵬加入山姆之際，消費難免將兩件事情進行了聯(lián)想和解讀。

有用戶發(fā)現(xiàn)，在山姆肉食區(qū)，曾經(jīng)的生鮮原圖變成了烹飪后的熟食成品圖，使消費者難以判斷肉類的新鮮程度。若要查看實物圖，用戶需多次左滑至最后一頁。

源于小紅書用戶分享圖

正當(dāng)用戶吐槽“為啥不直接拍個活牛上去呢”時，有熱心的網(wǎng)友解答道，實際山姆確實拍了活牛。

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蔬菜類同樣是AI生圖的重災(zāi)區(qū)，存在圖片與實物嚴(yán)重不符、AI修圖過度等現(xiàn)象。有消費者反映，在尋找茭白時，看到的卻是一張竹筍圖，以為點錯了商品，但文案清晰地標(biāo)注是茭白。這已經(jīng)不只是美化過度的問題，而是貨不對板。可謂是古有指鹿為馬，今有指筍為茭白。

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又比如玉米，文案寫著“脆嫩可口，爆汁如蜜”，而明顯經(jīng)AI處理過的產(chǎn)品圖卻是干癟的玉米粒，看上去毫無食欲，直接削弱了消費者的購買欲望。

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究其本質(zhì)，電商平臺使用AI圖片是出于降本增效的合理考量，但山姆的商業(yè)邏輯截然不同。電商的核心是“賣貨”，拼的是點擊率、轉(zhuǎn)化率，山姆的核心是“賣會員”，拼的是復(fù)購率、信任度。用阿里標(biāo)品的運營邏輯套山姆非標(biāo)品的生鮮生意，用營銷套路掩蓋商品真實品質(zhì)，本質(zhì)上是一場危險的認(rèn)知錯位。

用戶選購生鮮的首要考量永遠是品質(zhì)與新鮮度，而非濾鏡效果。支付會員費的本意是不想花費時間精力挑選商品，而非增加決策成本。當(dāng)山姆將效率提升的著力點放在商品展示環(huán)節(jié)的技術(shù)花招上，而非供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)優(yōu)化時，就不可避免地觸動了會員信任這根最敏感的神經(jīng)。

明知山姆的基本盤中產(chǎn)家庭，對品質(zhì)和服務(wù)高度敏感，卻偏要在這一紅線問題上冒險，后果可想而知。山姆會員迅速攻陷社交媒體和App評論區(qū)，“退卡、差評”等類似評論持續(xù)刷屏。還有不少會員特意給訂單差評，向山姆施壓開除中國籍高管，也就是剛上任的劉鵬。

源于小紅書用戶分享圖

據(jù)公開資料，劉鵬在2015年至2024年間，先后擔(dān)任天貓國際總經(jīng)理，天貓進出口業(yè)務(wù)總裁，阿里巴巴集團副總裁兼B2C零售事業(yè)群總裁，淘天集團品牌業(yè)務(wù)發(fā)展中心總裁等職務(wù)。離開阿里前，其職級為M6/P11，屬于阿里“淘系”核心高管之一。

耐人尋味的是，雖然劉鵬電商零售履歷豐富，但其職業(yè)生涯并未在傳統(tǒng)商超零售業(yè)擔(dān)任高管，尤其是生鮮品類的高管操盤經(jīng)驗。

面對洶涌輿論，山姆選擇快速低頭認(rèn)錯。11月3日白天被用戶罵，簡介為“山姆會員商店小紅書官方賬號”的山姆官號在晚上22:01就發(fā)了條筆記，稱“這兩天陸續(xù)收到更多來自會員關(guān)于商品圖片等方面的寶貴建議”，且在置頂評論中稱，“頭圖已改”。

挑選非正常的上班時間來道歉，又是典型的“阿里式操作”。今年8月釘釘被曝高管凌晨巡樓檢查員工是否在工位，釘釘官方?jīng)]有直接回應(yīng)此事，反而在00：03發(fā)送公眾號文章，稱“加班，做了個讓大家能早點回家的東西”，展現(xiàn)出不知錯也不改的態(tài)度。

這無疑引發(fā)了新一輪吐槽。有網(wǎng)友在山姆道歉帖評論區(qū)犀利發(fā)問，“你為什么晚上10點了還在上班？”更有網(wǎng)友暗指，“你十點還在上班，是阿里那個男的搞的嗎？”獲得數(shù)千個點贊。

盡管劉鵬在此次山姆改圖風(fēng)波事件中起到的，但網(wǎng)友已經(jīng)聯(lián)想到山姆員工在周報里要寫上用AI生成了多少張產(chǎn)品圖，增加了多少點擊率等荒謬場景。

Part.2

大廠思維是傳統(tǒng)零售的福還是“孽”？

所謂“阿里味”，本質(zhì)上是一套建立在互聯(lián)網(wǎng)高速增長邏輯之上的管理哲學(xué)。它以結(jié)果導(dǎo)向為核心，通過KPI體系將員工深度綁定在連續(xù)不斷的目標(biāo)賽道上，形成“跑完這一棒還有下一棒”的循環(huán)機制。

在流量為王的電商世界里，這套方法論確實無往不利，數(shù)據(jù)可以即時反饋、策略能夠快速驗證、試錯成本相對可控。

然而，當(dāng)這套誕生于虛擬經(jīng)濟的管理范式被照搬到實體零售領(lǐng)域時，其內(nèi)在邏輯開始出現(xiàn)系統(tǒng)性排異反應(yīng)。山姆此次的AI圖片風(fēng)波，恰恰揭示了兩種商業(yè)本質(zhì)的深刻對立，一邊是追求流量效率和轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)的互聯(lián)網(wǎng)思維，一邊是依靠品質(zhì)信任和長期體驗的會員制邏輯。

回顧阿里新零售的探索歷程，這種范式?jīng)_突早已有跡可循。盒馬作為數(shù)據(jù)驅(qū)動零售的試驗田，其SKU管理和定價策略完全由消費數(shù)據(jù)主導(dǎo)，為了規(guī)模擴張不惜犧牲單店盈利模型。這種背離零售常識的做法，最終讓盒馬從“中國山姆”的挑戰(zhàn)者退守到性價比的防線。

大潤發(fā)的轉(zhuǎn)型困境更是令人唏噓。阿里入主后，把門店、供應(yīng)鏈、商品、會員、履約全部用數(shù)據(jù)重做了一遍，并且將線下門店的陳列資源和庫存空間大規(guī)模轉(zhuǎn)向線上訂單履約，雖然短期內(nèi)提升了數(shù)字化指標(biāo)，卻嚴(yán)重破壞了實體店的購物體驗和商品豐富度。

這種“拆東墻補西墻”的數(shù)字化改造，最終動搖了其立足二十余年的線下運營優(yōu)勢，最終導(dǎo)致其市場份額持續(xù)下滑，成了新零售的犧牲品，高鑫零售市值大貶，阿里也不得不以巨虧離場。

這兩大案例共同指向一個核心問題，傳統(tǒng)零售的價值錨點不在流量規(guī)模，而在供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性、服務(wù)的專業(yè)度和品質(zhì)的可控性。這些核心能力的建設(shè)需要長期深耕，與互聯(lián)網(wǎng)追求的“短平快”指標(biāo)天然相悖。

當(dāng)然，數(shù)字化本身并非問題所在。問題的關(guān)鍵在于數(shù)字化服務(wù)的對象，是服務(wù)于商品價值和用戶體驗的持續(xù)提升，還是服務(wù)于短期數(shù)據(jù)的粉飾與美化。

例如零售行業(yè)，數(shù)字化應(yīng)該用來優(yōu)化選品、提升供應(yīng)鏈效率、改善用戶體驗，而不是用來虛假宣傳、模糊商品。

真正的商業(yè)智慧在于理解不同行業(yè)的底層邏輯。互聯(lián)網(wǎng)思維的優(yōu)勢在于效率優(yōu)化和體驗創(chuàng)新，這些確實值得傳統(tǒng)零售借鑒。但任何管理方法的移植都需要尊重行業(yè)本質(zhì)，在會員制零售這個賽道，數(shù)據(jù)應(yīng)該為價值服務(wù)，而不是讓價值為數(shù)據(jù)讓步。

山姆當(dāng)前面臨的，不僅是一次運營策略的調(diào)整，更是一場關(guān)乎零售本質(zhì)的哲學(xué)思辨。當(dāng)會員費代表的信任契約遭遇流量至上的績效考量，如何在效率與品質(zhì)、數(shù)據(jù)與真實、短期與長期之間找到平衡點。

Part.3

“阿里基因”誘惑，山姆希望獲得什么？

山姆作為一家成功的外企，選擇密集引入多位阿里高管，絕非偶然或簡單的“挖角”，而是一場在復(fù)雜競爭環(huán)境下的戰(zhàn)略決策，其背后是基于對自身困境、市場趨勢和所需能力的綜合判斷。

山姆在中國市場雖然成功，但也面臨著前所未有的壓力。線上部分，盒馬等對手以其強大的線上履約能力和數(shù)字化運營，部分復(fù)制并優(yōu)化了山姆的會員制模式；線下門店模式又重，擴張速度有限，要實現(xiàn)持續(xù)增長，必須深度挖掘線上渠道和數(shù)字化營銷的潛力，提升單客價值。

而在初步完成了供應(yīng)鏈和選品的本土化后，山姆下一階段的本土化競爭核心在于數(shù)字化生態(tài)和流量運營，這正是阿里系的絕對優(yōu)勢領(lǐng)域。阿里高管群體代表著中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最成熟、最體系化之一的商業(yè)方法論，這正是山姆所稀缺的。

他們精通如何搭建技術(shù)中臺、數(shù)據(jù)中臺，如何設(shè)計線上用戶增長模型和會員運營體系；深諳如何將一切流量貨幣化，通過平臺活動、內(nèi)容營銷、精準(zhǔn)廣告等方式，以數(shù)據(jù)驅(qū)動實現(xiàn)低成本獲客和高效率轉(zhuǎn)化。

此外互聯(lián)網(wǎng)的“小步快跑、快速迭代”模式，對于山姆這樣流程嚴(yán)謹(jǐn)、決策鏈條較長的外企而言，也是極具吸引力的，引入這種文化可以幫助它們以更快的速度響應(yīng)市場變化，哪怕這意味著更高的容錯率。

包括商品詳情頁優(yōu)化（盡管這次AI圖片玩砸了）、物流履約體驗提升、客戶服務(wù)體系數(shù)字化等，阿里系高管帶來的將是一整套被驗證過的電商運營“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序”。

然而，“請神容易送神難”，山姆請來的不只是技能，更是一整套與之綁定的思維模式和價值取向。AI圖片風(fēng)波不是一個孤立的運營事故，而是兩種商業(yè)哲學(xué)激烈碰撞的必然結(jié)果。

更具諷刺意味的是，山姆請來對抗本土競爭對手的“救兵”，恰恰來自它曾經(jīng)試圖區(qū)別于的那個語境。 盒馬作為阿里新零售的試驗品未能顛覆山姆，如今山姆卻主動引入阿里基因來改造自己。這暗示著，在資本與市場的雙重壓力下，即便是最成功的商業(yè)模式也不得不向主流范式妥協(xié)。

這場豪賭的結(jié)局將定義未來十年外資零售在中國的生存模式。如果成功，山姆將開創(chuàng)“會員制零售+互聯(lián)網(wǎng)方法論”的新范式；如果失敗，它很可能淪為又一個在數(shù)字化浪潮中迷失自我的傳統(tǒng)巨頭，既失去了原有的品質(zhì)護城河，又未能建立起真正的數(shù)字化優(yōu)勢。

山姆的困境也是所有外企在中國市場的縮影，不本土化是等死，盲目本土化是找死。而這場改造的勝負，或許在于山姆能否在吸收互聯(lián)網(wǎng)效率的同時，不會再做出“違背祖宗的決定”。